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第13讲：从交付产品到提供服务——ITIL框架
一、 上节回顾与热身
1. 上节核心回顾
同学们，早上好！欢迎回到《软考找老孙》的通关课堂。
上节课，我们一起学习了如何“像审计员一样思考”，掌握了IT审计的核心方法。通过学习，我们建立了两个核心认知：
- 1. 一个核心定位：“独立的监督者”
- • 我们用“纪委和审计署”做类比，搞懂了IT审计的本质是独立于被审计单位，对IT活动进行“鉴证”和“评价”。
- • 高项认知： 一个成熟的PM，会把审计当成一次“免费的高水平体检”，主动拥抱，而不是消极对抗。
- 2. 一个核心方法：“凡事留痕，凡事可溯”
- • 我们通过“审计部突击检查”的演练，深刻地认识到，审计员查的，全都是我们留在项目过程中的“书面证据”——章程、计划、基准、日志、纪要、合同、报告...
- • 高项认知： 一个优秀的高项经理，必须是一个“文档大师”和“流程大师”。你管理的项目，不仅要“做得好”，更要“说得清、道得明、经得起查”。
2. 上节课后作业精讲
上节课的第三个作业，极其经典，它触及了几乎所有IT组织都面临的“世纪难题”——研发（Dev）与运维（Ops）之间的“部门墙”。
场景复盘：
“智慧邻里”项目移交给运维部后，运维部抱怨“文档不全、代码烂、找不到人”，业务部抱怨“服务质量下降、响应慢”。两边都把矛头指向了你这个“生父”（项目经理）。你，怎么办？
我看了大家的作业，很多同学都提到了要“开复盘会”、“加强沟通”、“完善文档”。都对，但这些还只是“术”的层面。一个高项经理，必须能从“组织文化”和“流程再造”的高度，去提出系统性的解决方案。
这个问题，在现代IT领域，有一个专门的术语来描述，叫做“DevOps”。它就是为了打破这堵“墙”而生的。现在，看老孙如何用“DevOps”的思维，来主持这场“服务提升复盘会”，并拿出一份让所有人都无法拒绝的《DevOps转型行动方案》。
【“打破部门墙”复盘会全景推演】
(你组织了一场由你、业务部张总、运维部老王、以及原项目组的核心研发人员共同参加的会议)
(开场白：不指责，定基调——我们面对的是“共同的敌人”)
“各位，今天请大家来，不是为了互相指责。我们现在面临一个共同的敌人——低效的协作流程和下降的客户满意度。研发、运维、业务，我们都在同一条船上，船漏了，谁也跑不了。今天，我们就是要一起来‘补船’。”
“老王（运维）的痛苦，我理解。业务的抱怨，我也感同身受。这说明，我们过去那种‘研发管生，运维管养，生死不相往来’的瀑布式交接模式，已经行不通了。我建议，我们引入一种新的协作文化——DevOps，核心就是‘你中有我，我中有你，共同为最终的服务质量负责’。”
“为了将这个理念落地，我草拟了一份《DevOps转型行动方案》，基于业界成熟的CAMS模型（Culture文化, Automation自动化, Measurement度量, Sharing共享），希望能和大家一起探讨和完善。”
(你打开PPT，展示出精心准备的行动方案表格)
《“智慧邻里”运维体系DevOps转型行动方案 V1.0》