【虚构案例声明】 本课程中的"美好家园"物业集团、"清华园社区"、"智慧邻里2.0"项目及全部人物均为教学所用的虚拟项目与虚构人物，详见第 01 讲首次声明。
一、上节作业讲评
1.1 这到底算什么项目
上一讲的核心作业：周总在启动会上问，"智慧邻里2.0"是一个项目还是好几个，五十个小区推广是不是五十个项目，三期算不算，每年升级什么时候算结束。要你用教材的定义答，提示是"临时性、独特性"。
先答定义。教材口径：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。两个关键词，独特和临时。清华园一期符合：产品独特，一期上线前集团没有这套系统；临时，2026 年 6 月开工、12 月上线，有明确的起点和终点。教材说"临时性并不一定意味着项目的持续时间短"，一期半年、二期半年，都算临时。教材还说即便"由相同的团队来开发，但每个信息系统项目仍具备独特性"，五十个小区用同一套平台推广，每个小区的需求、环境、干系人都不同，所以推广也是项目，不是复制粘贴。
再答分类。教材 6.2.4 节给了三个概念：项目集"是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益"，并且强调"项目集不是大项目，大项目是指规模、影响等特别大的项目"；项目组合"是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作"，教材还说项目组合中的项目集或项目"不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系"。照这两个定义判：一期清华园系统是一个项目；二期集团平台是一个项目；五十个小区推广不是五十个独立项目，它们相互关联、共用平台、要协调排期，合起来是一个项目集，或者按区域分成几个子项目集；三期增值服务是又一个项目，它依赖二期平台，所以也在这个项目集里；整个"智慧邻里2.0"是一个项目集，它和集团其他的信息化投入、数据治理工作、日常运维一起，构成集团数字化转型的项目组合，因为项目组合的定义里明确包含"运营工作"。
最后答结束和升级。教材列了项目可宣告结束的六种情况：达成项目目标；不能达到目标；项目资金耗尽或不再获得资金支持；对项目的需求不复存在；无法获得所需的人力或物力资源；出于法律或其他原因终止。二期上线验收通过，就是"达成项目目标"，二期结束。之后的日常运行是运营，教材说"运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围""持续运营不属于项目的范畴"。每年升级呢？教材说项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉，"在新产品开发、产品升级或提高产量时"就是交叉点之一，每次升级立一个新项目，做完移交运营，周而复始。所以周总的问题答案是：二期有终点，升级是新项目，平台本身是运营。
这道作业最值钱的一句是教材的"项目集不是大项目"。周总把"智慧邻里2.0"叫一号工程，容易当成一个超大项目来管，一个项目经理管到底。按项目集管，你的角色就变了：你是项目集经理，管的是项目之间的依赖、共享的预算、统一的治理，每个小区推广另有项目经理。这就是本讲的主题：从建系统的人，变成懂项目、项目集、项目组合的人。
二、从建系统到管项目：本讲目标
2.1 教材第 6 章在讲什么
模块一到三讲的是信息系统本身：技术、管理、工程。模块四开始讲项目管理。教材第 6 章项目管理概论是整个项目管理部分的总纲，四节：项目管理知识体系的发展、项目基本要素、项目经理的角色、价值驱动的项目管理知识体系。本讲讲前三节和第四节里的十二项原则，下一讲讲第四节剩下的生命周期、过程组和八个绩效域。
高项考第 6 章，综合知识每年三到五道：2023 年上半年第 17、18、19 题考了项目组合与项目集的分工、项目经理能力、驾驭复杂性原则，下半年第 4 批第 8 题考了原则的场景归属；2024 年上半年第 1 批第 7、26、74 题和第 2 批第 20 题考了项目经理是否可为外部顾问、价值交付组件、组织级项目管理关键要素、项目集与项目组合的描述。案例分析和论文里，"项目集""干系人""领导力"这些词全是这一章的。它是十大知识域的地基，地基不牢，后面的过程、输入输出都记不住。
本讲要拿下三件事：
第一，项目的定义与五个要点、项目管理的重要性与成功标准、项目与项目集项目组合运营的关系、组织级项目管理。
第二，内外部环境、组织系统与结构类型、项目管理办公室、项目经理的角色与能力。
第三，十二项项目管理原则，每一项能说出教材的一句话定义和关键点，并对照到"智慧邻里2.0"。
2.2 本讲任务地图
| 任务 | 教材位置 | 考试形态 | 项目落点 |
|---|---|---|---|
| 知识体系发展 | 6.1 | 版本特征 | 了解来历 |
| 项目定义、重要性、成功标准 | 6.2.1 至 6.2.3 | 特性判断、不善后果、成功指标 | 二期成功标准 |
| 项目集、项目组合、运营、组织级项目管理 | 6.2.4 | 定义辨析、正确地做事与做正确的事 | 智慧邻里2.0 的分类 |
| 内外部环境 | 6.2.5 | 过程资产与事业环境因素归属 | 二期的输入 |
| 组织系统、结构类型、项目管理办公室 | 6.2.6、6.2.7 | 结构对项目经理职权的影响、三类办公室 | 集团项目管理办公室 |
| 项目经理角色与能力 | 6.3 | 影响力范围、三项能力、领导力与管理 | 你的岗位说明 |
| 十二项原则 | 6.4.1 | 原则辨析、场景归属 | 二期行动指南 |
三、核心内容精讲：知识体系的发展与项目的定义
3.1 PMBOK 七个版本怎么变过来
教材口径：项目管理知识体系是由美国项目管理协会开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。1983 年的第一份报告把项目管理划分为范围、成本、时间、质量、人力资源和沟通六个领域；1996 年第 1 版起"每四年更新一版"，截至 2022 年已出版 2000 年第 2 版、2004 年第 3 版、2008 年第 4 版、2012 年第 5 版、2017 年第 6 版和 2021 年第 7 版。国际标准化组织以它为框架制定了第一个项目管理标准 ISO 10006:1997。
教材表 6-1 讲了四个版本的突出变化，考试偶尔考：第 1 版定位为指南，采用基于过程的标准；第 3 版首次印制"ANSI 标准"标识，正式区分了《项目的项目管理标准》和《项目管理框架和知识体系》；第 6 版清晰区分了标准和指南，"首次将敏捷内容纳入正文"；第 7 版"从系统视角论述项目管理"，加入了"价值交付系统"，增加了 8 个绩效域，增加了 12 个项目管理原则，体现了预测型、适应型、混合型等各种开发方法。
高项教材第 4 版的项目管理部分是第 6 版和第 7 版的合体：十大知识域和过程组来自第 6 版，原则和绩效域来自第 7 版。教材 6.4 节开头那句话把它们的关系说清了："项目管理原则是基础，是所有项目干系人在整个项目生命周期过程中各项活动的行动指南"，项目"通过涵盖 10 大知识领域的项目管理过程组对项目进行管理，同时密切关注"8 个绩效域。教材第 6 章课后练习第 8 题就考这句，价值驱动的知识体系里"是基础、是行动指南"的是项目管理原则。
3.2 项目是什么：定义与五个要点
教材口径：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。教材从五个方面展开：
独特的产品、服务或成果。 开展项目是为了通过可交付成果达成目标。教材对可交付成果的定义："在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务"，可能有形也可能无形。项目可以在组织的任何层级上开展，可能只涉及一个人，也可能涉及多个组织的多个单元。
临时性工作。 教材口径：项目的"临时性"是指项目有明确的起点和终点。"临时性"并不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的六种情况 1.1 节列过。教材还说"虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在"，例子是国家纪念碑。教材第 6 章课后练习第 1 题问"有明确的起点和终点"体现的是项目的什么特性，答案是临时性。
项目驱动变更。 教材口径：从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态。项目开始前组织处于"当前状态"，项目驱动变更是为了获得"将来状态"。第 14 讲讲组织转型时说过，二期就是把集团从"五十个小区各存各的"推到"一张表上说话"。
项目创造业务价值。 教材口径：业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益，可以是有形的、无形的或两者兼而有之。有形效益的例子有货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等；无形效益的例子有商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等。