【2027版】第67讲：总复习（一）：十大图表串讲

【虚构案例声明】 本课程中的"美好家园"物业集团、"清华园社区"、"智慧邻里2.0"项目及全部人物均为教学所用的虚拟项目与虚构人物，详见第 01 讲首次声明。

一、上节作业讲评

1.1 素材包检查

上一讲布置了论文素材包：一段标准项目背景、十个四要素齐全的素材点、三个主题各一段新风险与应对。

收上来的素材包有两个共性问题。

第一个，素材点写成了工作总结。"我负责了需求调研工作，完成了三十家用户的访谈"，这只有"做了什么"，缺"发生了什么问题""用了什么方法""结果如何"。四要素齐全的写法应该是：需求评审时业务部门与技术部门对同一术语理解不一致导致返工，我用需求跟踪矩阵把每条需求与其来源、责任人和验收标准对应起来并组织了术语对齐会，此后同类返工归零。这才是一个能用的素材点。

第二个，标签打得太粗。很多同学给素材点打的标签是"沟通管理"，就没了。好的标签应该具体到能用在哪个过程上，比如上面这个素材点的标签是：范围管理的收集需求与控制范围、沟通管理的管理沟通、质量管理的管理质量；叠加数据治理主题可用于讲数据口径统一。

标签越具体，考场上重新组合的速度越快。

素材包不用一次做完，本讲开始的四讲总复习期间，每讲后补两个素材点，到第 70 讲讲完正好补齐。

从这一讲开始进入总复习，一共四讲：图表、计算、论文框架、案例方法。这一讲免费公开，学到东西的同学可以转给还在备考的朋友。

二、图表为什么单独串一讲

2.1 三个理由

第一个理由，图表是三种题型的公共考点。选择题会给一张图问它是什么、或者给一个用途问该用哪张图；案例题会要求画图或读图算数；论文题也出现过要求画图的情况。一次串清楚，三种题型都受益。

第二个理由，图表最容易记混。老七样和新七样一共十四张图，加上风险类、干系人类，全课程出现过的图表超过三十种。很多同学能说出名字，但给一张图说不出它是哪个，或者给一个场景选不出该用哪张。

第三个理由，图表是论文里最能体现专业度的元素。同样写质量管理，写"我组织了质量检查"和写"我用因果图从人机料法环五个方向做根本原因分析、用帕累托图确定优先处理的缺陷类别"，专业度差一个档次。

本讲的用法：不要求你会画得多好看，要求你做到三件事。第一，看到图能说出名字和用途；第二，听到场景能选出该用哪张图；第三，能用一段文字把图的结构和含义说清楚。第三条在机考环境下尤其重要，第十三节专门讲。

三、核心内容精讲：计划类图表

3.1 工作分解结构

出处：第 31 讲，教材项目范围管理章创建工作分解结构过程。

是什么：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件。它是范围基准的组成部分之一，范围基准等于范围说明书加工作分解结构加工作分解结构词典。

形态：树状层级结构，从项目总体逐层分解，最底层是工作包。

关键概念要记牢：工作包是工作分解结构最低层的可交付成果，控制账户是管理控制点，规划包在控制账户之下、工作包之上。分解的原则是百分之百原则，即所有子级之和等于父级的全部工作，不多也不少。

常考形态：给一个残缺的工作分解结构图问某个方框应填什么，或者问工作分解结构的分解要点。2015 年上半年第 38 题就是给图填空。

作答要点：描述工作分解结构时要说清三件事，即分解到工作包层级、每层遵循百分之百原则、最底层可估算可分配可控制。

3.2 进度网络图与关键路径

出处：第 33 讲排列活动顺序、第 34 讲关键路径法。

是什么：用节点和箭线表示活动及其依赖关系的图，用来计算关键路径、总浮动时间和自由浮动时间。

两种画法：单代号网络图用节点表示活动、箭线表示逻辑关系；双代号网络图用箭线表示活动、节点表示事件。2025 年的案例真题里出现过要求画出单代号网络图的题目。

四种依赖关系要记：完成到开始、完成到完成、开始到开始、开始到完成。其中完成到开始最常用。

关键路径是网络图中最长的路径，决定项目最短工期，路径上的活动总浮动时间为零。总浮动时间是在不延误项目完工日期的前提下活动可以延迟的时间，自由浮动时间是在不延误紧后活动最早开始日期的前提下可以延迟的时间。

常考形态：给活动清单和依赖关系求关键路径和工期；给网络图求某活动的总浮动时间；问压缩工期该压哪条路径。这一类是必考计算题，下一讲专讲计算。

作答要点：描述网络图时要说清活动、依赖关系类型、关键路径及其工期。如果题目要求画图但呈现形式受限，就用文字把每个活动的紧前紧后关系逐条列清楚，再给出关键路径。

3.3 甘特图与里程碑图

出处：第 34 讲。

甘特图也叫横道图，纵轴是活动、横轴是时间，用横条表示每个活动的开始时间、持续时间和结束时间。它的优点是直观易懂、适合向干系人汇报；缺点是不能清楚地表达活动之间的逻辑依赖关系，这一点是它和网络图最重要的区别，也是常考点。

里程碑图只标注重要的时间点，不显示持续时间，因为里程碑的持续时间为零。它适合向高层汇报。

三张图的区别要能一口气说出来：网络图看逻辑关系、甘特图看时间安排、里程碑图看关键节点。详细程度依次递减，面向的对象层级依次上升。

2021 年下半年的论文题要求用甘特图编制项目进度计划，这说明甘特图不只是选择题考点。

作答要点：描述甘特图时要说清纵轴列了哪些活动、横轴的时间跨度、每个活动的起止时间、以及哪些活动存在重叠。如果要体现依赖关系，需另外用文字说明或补充网络图。

3.4 挣值曲线与储备燃尽图

出处：第 36 讲成本基准、第 37 至 39 讲挣值管理。

成本基准的形态是 S 曲线，也叫时间累计成本曲线。它之所以呈 S 形，是因为项目初期投入少、中期投入密集、后期收尾投入又减少，累计起来就形成两头平缓中间陡峭的形状。2024 年上半年第 2 批的论文题要求画出项目的 S 曲线图。

挣值分析涉及三条曲线：计划价值、挣值、实际成本。三条曲线放在同一张图上，纵轴是累计金额、横轴是时间。通过三条线的相对位置可以直观判断项目状态：挣值线在计划价值线下方说明进度落后，实际成本线在挣值线上方说明成本超支。

储备燃尽图用来展示应急储备随时间的消耗情况，纵轴是剩余储备、横轴是时间。它是第 55 讲讲的工作绩效报告可以包含的内容之一。

作答要点：描述 S 曲线时要说清三点，即纵轴是累计成本、横轴是时间、形状呈 S 形及其原因；如果是挣值三曲线，还要说清三条线各代表什么、当前时点三者的相对位置说明了什么。这个描述方式在机考环境下同样成立。

四、核心内容精讲：质量类图表

4.1 老七样

出处：第 42 讲。这七张图在教材里分布于规划质量管理、管理质量、控制质量三个过程的工具中。

因果图，又称鱼骨图、石川图。用途是将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。形态是一条主干加多条分支，常用的分支维度是人、机、料、法、环。它在管理质量的数据表现里，也是根本原因分析的常用工具。

流程图，展示引发缺陷的一系列步骤，也用于展示过程中的活动顺序和分支。

核查表，又称计数表，用于合理排列各种事项以便有效收集关于潜在质量问题的有用数据。它在控制质量的数据收集技术里。第 56 讲讲过它和核对单的区别：核对单是清单查步骤做没做，核查表是计数表数缺陷出现几次。

帕累托图，是一种特殊形式的直方图，按缺陷原因的发生频次排序并叠加累计百分比曲线，用来确定优先处理的少数关键原因。

直方图，展示数字数据的条形图，可展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因排列、各个过程的不合规次数。

控制图，用于确定一个过程是否稳定或者是否具有可预测的绩效。这张图的考点最多：规格上限和下限是根据要求制定的，反映可允许的最大值和最小值；上下控制界限不同于规格界限，控制界限根据标准的统计原则通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。七点运行规则也常考。

散点图，展示两个变量之间关系的图形，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。

七张图的记忆抓手：因果图找原因、流程图看步骤、核查表数次数、帕累托图排优先级、直方图看分布、控制图看稳定性、散点图看相关性。

4.2 新七样

出处：第 43 讲。这七种在教材里主要出现在管理质量与规划质量管理的数据表现中。

亲和图，对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。用途是把大量零散的想法归类。

过程决策程序图，用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系，有助于制定应急计划。

关联图，是关系图的一种，有助于在包含相互交叉关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。

树形图，也称系统图，用于展示层次分解关系。

优先矩阵，用来识别关键事项和适宜的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序。

活动网络图，也称箭头图，用于展示活动顺序，与进度网络图同源。

矩阵图，在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

老七样和新七样最容易记混的两组：一是直方图与帕累托图，帕累托图是排序过的特殊直方图；二是树形图与工作分解结构，形态相似但用途不同，工作分解结构分解的是可交付成果，树形图分解的是任意层次关系。

一个实用的区分办法：老七样多用于分析已经发生的数据，新七样多用于整理想法和规划路径。前者面向过去，后者面向未来。

五、核心内容精讲：资源、风险与干系人类图表

5.1 资源类图表

出处：第 44 讲规划资源管理与估算活动资源。

责任分配矩阵，是矩阵型的图，行是工作包、列是人员或角色，交叉格标注职责。常见的形式会区分执行、负责、咨询、知会等角色类型。它回答的是"谁对哪块工作负什么责"。

层级图，树状结构，用于展示组织结构或资源的层级分解。组织分解结构按部门分，资源分解结构按资源类别分。

资源分解结构是资源类别和资源类型的层级展现，用于规划、管理和控制项目工作。

资源直方图，横轴是时间、纵轴是资源数量，用条形展示某类资源在各时间段的需求量。它是做资源平衡的依据：如果直方图出现高低起伏剧烈的峰谷，说明需要资源平滑或资源平衡。

四张图的区别：责任分配矩阵管"谁负责"，层级图和资源分解结构管"有哪些资源、怎么分类"，资源直方图管"什么时候需要多少"。

第 44 讲讲过的一个易错点：责任分配矩阵是矩阵不是树，层级图是树不是矩阵。考试给一张树状图问是不是责任分配矩阵，答不是。

5.2 风险类图表

出处：第 47 讲规划与识别风险、第 48 讲定性与定量分析。

风险分解结构，树状结构，按风险来源对潜在风险进行分层排列。它在规划风险管理过程中产生。

概率和影响矩阵，行列分别是概率和影响的等级，交叉格给出风险的优先级。它是定性风险分析的核心工具。

层级图，教材说当风险登记册中用两个以上参数对风险分类时，不能使用概率影响矩阵，而需要使用其他图形，例如气泡图。气泡图用三个维度展示数据，两个坐标轴加气泡大小。这个"两个参数用矩阵、两个以上参数用气泡图"的规则是常考点。

龙卷风图，是敏感性分析的图形表现，横向条形按影响程度从大到小排列，形似龙卷风。它用来展示哪些风险因素对项目结果的影响最大。这张图只出现在定量风险分析中，见到它就锁定定量分析。

决策树图，用于在若干备选行动方案中选择一个最佳方案，配合预期货币价值分析使用。

影响图，是不确定条件下决策制定的图形辅助工具，将一个决策问题的各种要素及其相互影响表示为节点和箭线。

模拟结果图，蒙特卡洛模拟的输出通常表现为累积概率分布曲线，也就是 S 曲线，用来回答"按期完工的概率是多少"。注意这条 S 曲线和成本基准的 S 曲线不是一回事，前者纵轴是概率、后者纵轴是累计成本。这是一个高频混淆点。

5.3 干系人类图表

出处：第 52 讲。

权力利益方格，两个维度分别是权力和利益，四个象限。教材列出的方格类还包括权力影响方格和作用影响方格，区别在第二个维度。教材说这些方格适用于小型项目、干系人与项目的关系很简单的项目，或干系人之间的关系很简单的项目。

这里要重复第 52 讲那条提醒：四个象限的应对策略在第 4 版教材里没有写，它是真题口径。答"教材列出了哪几种分类方法"时答五种映射方法，答策略时才用四象限。

干系人立方体，是方格模型的改良形式，把方格中的要素组合成三维模型。

凸显模型，按权力、紧迫性、合法性三个维度分类，适用于复杂的干系人大型群体，或在干系人群体内部存在复杂的关系网络。它和方格类的适用条件正好相反。

干系人参与度评估矩阵，行是干系人、列是五个参与水平即不了解型、抵制型、中立型、支持型、领导型，用记号标出当前参与水平和期望参与水平。这张表在规划干系人参与和监督干系人参与两个过程里都用。

思维导图，用于对干系人信息、相互关系以及他们与组织的关系进行可视化整理。

作答要点：读参与度评估矩阵的题，关键是找当前与期望不在同一格的行，那就是要重点做工作的干系人。

5.4 配置与数据流向类图表

出处：第 59 讲配置管理、以及全书各过程的数据流向图。

配置库流转图，展示产品库、受控库、开发库之间的检出检入关系。方向是产品库到受控库到开发库，改完原路返回。检出即锁定、检入解锁、旧版本不删除。这张图对应的排序题考过多次。

配置项状态转换图，展示草稿、正式、修改三种状态之间的转换：草稿经评审通过变正式，正式经更改变修改，修改经重新评审通过再变正式。没有从修改直接回草稿的路径。

数据流向图，教材里每个过程都配有一张，展示该过程的输入从哪里来、输出到哪里去。这类图不要求你画，但要求你能读懂输入输出的来源与去向，这正是第 60 讲讲的四条主线所解决的问题。

六、核心内容精讲：机考环境下怎么答画图题

6.1 三条通用做法

软考自 2024 年起全面机考。而论文和案例真题里确实有要求画图的题目，前面提到的甘特图、S 曲线、单代号网络图都是实例。

具体的呈现方式以你参加考试时考场系统提供的功能为准，这一点我不做断言。但无论哪种形式，有三条做法都成立，而且能保证你不丢分。

第一条，先把图的三要素说清楚：这张图的两个轴或两个维度分别是什么、图上有哪些元素、这些元素之间是什么关系。任何图都能用这三句话交代清楚。

以 S 曲线为例：横轴是项目时间、纵轴是累计成本；图上有一条从项目开始点延伸到完工点的累计曲线；曲线呈两头平缓中间陡峭的 S 形，因为项目初期投入少、中期密集、后期收尾又减少。三句话说完，这张图的核心就传达到了。

第二条，用文字把关键数据点列出来。图的价值在于承载数据，所以列出关键节点的数值比描述形状更重要。还是 S 曲线的例子：可以列出各阶段末的累计成本，比如第一批完成时累计一百二十万、第二批完成时累计二百一十万、全部完成时三百三十一万。

第三条，说清这张图支撑了什么判断。图不是画着看的，是用来做决策的。描述完之后加一句"由该曲线可见，第二批期间累计成本增速明显高于计划，据此我启动了成本偏差分析"，这一句让整段从描述变成论证。

三条合起来：轴和元素说清楚、关键数据列出来、支撑的判断点出来。这套做法在任何呈现形式下都成立。

6.2 十段作答范例

三条做法讲完，直接给五段可以背下来的范例。这十段对应第 6.3 节建议必练的十张图，每段一百五十字左右，考场上换掉具体数字即可。

工作分解结构：

本项目的工作分解结构共分四层。第一层为项目总体；第二层按四个推广批次划分；第三层在每个批次下分为现场勘查、设备采购、安装部署、系统对接、验收移交五个可交付成果；第四层为可估算、可分配、可控制的工作包，例如单个小区的门禁安装。分解遵循百分之百原则，即任一父级的全部工作等于其所有子级之和，既不遗漏也不重复。控制账户设在第三层，作为范围、进度与成本的管理控制点。该工作分解结构与范围说明书、工作分解结构词典共同构成本项目的范围基准，是后续估算、排期与绩效测量的共同基础。

进度网络图与关键路径：

本项目的进度网络采用单代号形式，以节点表示活动、箭线表示逻辑关系，依赖关系以完成到开始为主，设备采购与现场勘查之间为开始到开始的搭接关系。经前推与后推计算，关键路径为设备采购、到货验收、安装部署、系统对接、批次验收这一条，总工期二十六周，路径上各活动的总浮动时间均为零。非关键路径上的现场培训活动总浮动时间为五天，自由浮动时间为二天，意味着它最多可延迟五天而不影响完工日期，但延迟超过二天将影响其紧后活动的最早开始日期。压缩工期时我优先考虑关键路径上的活动。

甘特图：

本项目的进度计划以甘特图形式向干系人呈现，纵轴自上而下列出四个批次及其下的五类活动，横轴为项目周期二十六周。每个活动以横条表示其计划开始时间、持续时间与结束时间；相邻批次之间存在两周的重叠，体现为横条的部分交叠。里程碑以菱形标记，共设四个批次验收点。需要说明的是，甘特图直观易懂、便于向管理层与业主方汇报，但它不能清楚地表达活动之间的逻辑依赖关系，因此我在内部管理中仍以进度网络图作为关键路径分析与工期压缩决策的依据，甘特图仅用于沟通与汇报。

成本 S 曲线：

本项目的成本基准以 S 曲线呈现，横轴为项目时间共二十六周，纵轴为累计成本，曲线自项目开始点零点延伸至完工点。曲线呈两头平缓、中间陡峭的 S 形，原因在于项目初期以勘查与设计为主、投入较少，中期设备采购与批量安装并行、投入密集，后期以验收与移交为主、投入又逐步减少。关键节点的累计值为：第一批完成时约一百二十万元，第二批完成时约二百一十万元，全部完成时三百三十一万元。由该曲线可见，第二批期间累计成本增速高于原计划，据此我启动了成本偏差分析并定位到返工与备用库存两项原因。

干系人参与度评估矩阵：

本项目的干系人参与度评估矩阵以行列形式呈现，行为已识别的七类关键干系人，列为不了解型、抵制型、中立型、支持型、领导型五个参与水平，以两种记号分别标注每一方的当前参与水平与项目成功所必需的期望参与水平。评估结果显示：项目发起人当前与期望均为领导型，已达标；业主委员会当前为中立型而期望为支持型；一线服务人员当前为抵制型而期望为支持型，两级差距最大。我据此制定了差异化的参与策略，并在每月复评中跟踪记号的移动情况，以此判断沟通与参与措施是否真正起效，而非以开了几次会来衡量。

挣值三曲线：

本项目以同一坐标系呈现计划价值、挣值与实际成本三条累计曲线，横轴为项目时间、纵轴为累计金额。截至第十六周的数据为：计划价值二百二十万元，挣值一百九十八万元，实际成本二百一十万元。三条线的相对位置显示，挣值曲线位于计划价值曲线下方，说明项目进度落后；实际成本曲线位于挣值曲线上方，说明成本超支。据此计算进度绩效指数为零点九，成本绩效指数约为零点九四，两项指标均低于一。我以此为依据启动了偏差分析，用根本原因分析定位主因，并用备选方案分析与成本效益分析比较了增加资源、调整批次顺序与延长工时三种纠正措施。

因果图：

针对第二批出现的门禁识别不合格问题，我组织团队绘制了因果图。图的主干指向问题陈述即识别通过率低于百分之九十八，主干上引出人员、设备、材料、方法、环境五条主分支，每条主分支下再逐层分解具体成因。人员分支下列出新进安装人员未经充分培训；设备分支下列出运输过程中的镜头位移；方法分支下列出作业指导书未规定安装高度与俯角范围；环境分支下列出逆光时段的识别干扰。经逐条验证，方法分支下的作业指导书缺参数被确认为根本原因，因为它同时解释了七台不合格中的全部案例。我据此改版作业指导书并纳入配置管理。

帕累托图：

为确定质量改进的优先顺序，我将本批次统计到的八十七个缺陷按成因分类，绘制帕累托图。横轴自左向右按缺陷数量降序排列各类成因，纵轴左侧为缺陷数量、右侧为累计百分比，柱形之上叠加一条累计百分比折线。图中显示，安装角度偏差三十九个、设备运输损伤二十二个两类合计占全部缺陷的百分之七十，累计折线在第二类处已越过百分之七十的位置。据此我确定优先处理这两类成因，而非平均用力，这与帕累托图用于识别少数关键原因的用途一致。改进措施实施后，下一批次的同类缺陷下降至七个。

控制图：

为判断安装过程是否稳定，我以每日抽检的识别通过率为监测对象绘制控制图，横轴为日期、纵轴为通过率。图中标出三条水平线：中心线为过程均值，上下控制界限由过程数据按标准统计原则计算得出，代表该过程的自然波动范围。需要特别说明的是，控制界限不同于规格界限：规格界限是合同约定的百分之九十八，属于客户要求；控制界限则反映过程本身的能力。图中第九至第十五日连续七个点位于中心线同一侧，依据七点运行规则判定过程出现非随机波动，虽然这些点尚未超出规格界限，我仍据此提前介入排查，避免了后续出现批量不合格。

概率影响矩阵：

本项目的定性风险分析以概率和影响矩阵呈现。矩阵的行为影响等级、列为概率等级，各分为很低、低、中、高、很高五档，交叉格按事先在风险管理计划中定义的规则标注为高、中、低三个优先级区间。识别出的二十三项风险逐一定位到相应格中：硬件到货延期落在高概率高影响格，被列为最高优先级；业主抵制落在中概率高影响格，列为高优先级；汇率波动落在低概率低影响格，进入观察清单。需要说明的是，当需要用两个以上参数对风险分类时不能继续使用该矩阵，而应改用气泡图等其他图形表现方式。

十段的共同结构：先交代维度与元素，再给关键数据，最后落到一句判断或行动。把这十段背熟并换成自己项目的数字，遇到要求呈现图表的题目就不会卡壳。

6.3 备考时怎么练

第一，练习时用电脑打字，不要习惯性地用手写。第 66 讲讲过素材点的积累，同样的道理，图表的文字描述也要提前练成肌肉记忆。上考场才第一次尝试用文字描述一张图，速度一定跟不上。

第二，给自己定十张必练的图。从本讲的十类里挑出与你最可能写的论文主题相关的十张，每张写一段一百五十字左右的标准描述，存进素材包。考场上遇到直接调用。建议的十张是：工作分解结构、进度网络图、甘特图、S 曲线、挣值三曲线、因果图、帕累托图、控制图、概率影响矩阵、干系人参与度评估矩阵。

第三，草稿纸用来算不用来画。考场会提供草稿纸和铅笔，它的最佳用途是做计算题的演算过程，比如网络图求关键路径、挣值计算。图形本身在草稿纸上画个示意帮助自己理清思路即可，最终作答还是要靠文字组织。

第四，读图能力比画图能力更重要。选择题和案例题里读图的题远多于画图的题：给控制图问哪个点需要检查、给参与度矩阵问哪个干系人需要重点管理、给网络图求浮动时间。这些都是读图。练习时优先练读。

6.3 三种人的图表准备

技术出身的同学画图能力强，但容易画得过于详细。考试要的是能说明问题的最简形式，不是工程图。把精力放在"这张图说明了什么"上。

业务出身的同学容易记混图表名称，尤其老七样新七样。建议按用途分组记而不是按名字记：找原因的、看分布的、排优先级的、看稳定性的、看相关性的。用途记住了，名字自然对得上。

管理出身的同学熟悉甘特图和汇报类图表，但对控制图、龙卷风图这类分析型图表不熟。这几张恰恰是区分度高的考点，要专门补。

三种人的共同解法是：按用途分组记、每张图练一段文字描述、优先练读图。

七、十张图一页速查

7.1 一页纸

7.2 五组最易混的图

第一组，直方图与帕累托图。帕累托图是按频次排序并叠加累计百分比曲线的特殊直方图，用途是定优先级；普通直方图不排序，用途是看分布。

第二组，成本 S 曲线与蒙特卡洛模拟的 S 曲线。前者纵轴是累计成本、用于成本基准；后者纵轴是累积概率、用于回答按期完工的概率。形状像但含义完全不同。

第三组，控制界限与规格界限。规格界限是客户要求的，控制界限是由过程数据统计计算出来的，代表稳定过程的自然波动范围。

第四组，树形图与工作分解结构与风险分解结构与资源分解结构。四者形态都是树，区别在分解对象：工作分解结构分解可交付成果，风险分解结构分解风险来源，资源分解结构分解资源类别，树形图是通用的层次分解工具。

第五组，权力利益方格与凸显模型。方格是两维、适用于简单项目；凸显模型是三维、适用于复杂大型群体。适用条件正好相反，这是考点。

八、核心内容精讲：图表在三种题型里怎么考

8.1 三种题型三种考法

同一张图，在选择题、案例题、论文里的考法完全不同，准备的侧重点也应不同。

选择题考的是识别与归属。典型问法有三种：给一张图的描述问它叫什么，例如给出"将问题陈述的原因分解为离散的分支"问是哪张图；给一个图名问它属于哪个过程的工具，例如问控制图属于哪个过程；给一组图问哪个不属于某一类，例如问哪个不属于质量管理的老七样。应对办法是把本讲第七节那张速查表背熟，图名、出处、用途三项对应上即可。

案例题考的是读图与算数。典型问法是给出网络图求关键路径与浮动时间、给出挣值数据求偏差与预测、给出控制图问哪些点需要检查、给出参与度矩阵问哪些干系人需要重点管理。这类题的特点是答案唯一、给分明确，是案例题里最容易拿满分的部分。应对办法是练读图速度和计算准确率，下一讲专讲计算。

论文考的是描述与运用。论文里出现图表有两种情形：一是题目明确要求呈现某张图，例如甘特图或 S 曲线；二是你主动在论述中提到用了某张图来支撑某个管理动作。第二种情形更常见，也更能体现专业度。应对办法就是本讲第 6.2 节的十段范例，把描述写成肌肉记忆。

三种考法对应三种准备：选择题背表、案例题练手、论文背段。三样都做，图表这一块基本没有失分点。

8.2 一个常见的失分模式

有一种失分模式在论文里特别常见，值得单独说：图表提到了名字，但没说清用它做了什么判断。

例如有同学写"我组织团队绘制了鱼骨图分析质量问题"，然后就转到下一段了。这句话只证明你知道有这张图，没有证明你会用。

对比一下完整的写法：绘制了因果图，主干指向问题陈述，从人机料法环五个方向分解成因，经逐条验证确认作业指导书未规定安装参数是根本原因，因为它同时解释了七台不合格的全部案例，据此改版作业指导书并纳入配置管理。

后者多出来的三样东西是：图的结构、验证的过程、得出的结论与行动。这三样才是给分点。

同样的道理适用于所有图表。提到帕累托图要说出前几类占了多大比例、据此优先处理了什么；提到概率影响矩阵要说出哪几项落在了高优先级区、据此制定了什么应对；提到参与度矩阵要说出哪一方差距最大、据此采取了什么措施。

一句话：图表在论文里不是装饰，是论据。凡是提到图，后面必须跟着一个由它支撑的判断和一个由判断导出的行动。

九、课后作业

第 1 题，联系生活（对应读图）。 找一份你单位的项目进度汇报材料，看看里面用了哪些图，判断每张图属于本讲的哪一类，再想一想有没有用错的地方，比如用甘特图去说明依赖关系。

第 2 题，案例思考（对应图表选择）。 下面六个场景各应该用哪张图：想知道八十个缺陷里哪三类占了大部分；想知道某道工序的质量是否稳定；想知道二十个风险里哪些要优先应对；想知道哪个不确定因素对工期影响最大；想知道每个人负责哪些工作包；想知道下个月需要多少测试人员。选完后各说一句理由。

第 3 题，高级项目经理视角（核心作业，下一讲讲评）。 请把本讲建议的十张必练图各写一段一百五十字左右的文字描述，存进你的素材包。每段按三要素写：轴或维度是什么、图上有哪些元素及其关系、这张图支撑了什么判断。再想一想，如果案例题给你一组活动清单和依赖关系要求求关键路径，你的解题步骤是什么。提示：下一讲讲六大计算，先把你自己的解题步骤写下来，下一讲对照标准步骤看差在哪。

十、老孙总结与下讲预告

三个心智模型：

模型一：图表按用途分组记，不按名字记。 找原因的因果图、看分布的直方图、排优先级的帕累托图、看稳定性的控制图、看相关性的散点图。用途记住了，名字自然对得上。

模型二：五组易混必须分清。 直方图与帕累托图、两种 S 曲线、控制界限与规格界限、四种树状图、方格与凸显模型。这五组是失分重灾区。

模型三：读图比画图更重要，说清比画好更重要。 无论作答形式如何，三条通用做法都成立：轴和元素说清楚、关键数据列出来、支撑的判断点出来。

下讲预告： 第 68 讲《总复习（二）：六大计算串讲》。把全课程的计算题按六类集中过一遍：进度类的关键路径与浮动时间、成本类的挣值与偏差与预测、经济类的净现值与投资回收期、沟通渠道数、合同类的激励费用计算、决策类的预期货币价值。每类给公式、题干关键词、易错点和标准解题步骤。这一讲是付费讲，也是历年最容易靠突击提分的一讲，因为计算题的答案唯一、给分明确。今天作业里的关键路径解题步骤，下一讲对照标准步骤。

老孙保持每周三更，我们下一讲见。