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以下为本讲正文 ↓

大话第13章②：工作分析与人力资源战略计划

一、先问你一个会卡住的问题

同学，上一讲我们讲了人力资源管理的"五件事"，第一件就是规划——先想清楚要什么样的人、要多少人。这一讲，咱们就把"规划"这件事拆开了讲。它落到地上，是两大块：一块是工作分析与岗位设计（教材 13.2），一块是人力资源战略与计划（教材 13.3）。

我还是先不甩定义，先问你一个问题。假设你要给公司招一个"运维工程师"。HR 拿着这个岗位名去招人，结果招来的人五花八门：有的以为是修电脑的，有的以为是管服务器的，有的以为是写脚本的。面试也没法问，因为没人说得清这个岗到底要干啥。最后勉强招了个人进来，干了俩月，业务部门说"这不是我们要的人"。

问题出在哪？出在没人把"运维工程师"这个岗位到底要干什么、要什么本事，正儿八经地写清楚过。这件"把一个岗位说清楚"的事，就是工作分析。把岗位本身设计得合理不合理，就是岗位设计。而往大里看，公司未来三年到底需要多少人、需要什么样的人、用什么策略去配人，这就是人力资源战略与计划。

这一讲信息量不小，工作分析有四个阶段十个步骤、好几种方法，人力资源战略有两套学者的模式分类，预测有供给侧、需求侧好几种方法。但你别慌，我一块块给你掰开。学完这一讲，你就掌握了"管人"这件事最前面、也最关键的一道工序——把人的需求想清楚。

二、这两节在教材里的位置

先让你心里有张地图。

这两节在综合知识那一科里是个名词密集区，选择题特别爱在这儿挖坑——某个方法是谁提出的、哪年提出的、属于定性还是定量，这种"对号入座"的题很多。所以这一讲我会重点帮你把那些带人名、带年份的硬考点拎出来，让你记准，不凭印象。

三、大白话逐节精讲

1. 工作分析：把一个岗位彻彻底底说清楚

教材 13.2 开头先把工作分析和岗位设计的关系点了一下：工作分析，是对组织分工和分工内容进行清晰的界定，让任职者更清楚工作的内容，甚至没干过这项工作的人也能清楚该工作是怎么完成的。如果发现岗位设置不合理，就需要重新界定，这就是岗位设计。

大白话：工作分析，是先把岗位现状"说清楚"；岗位设计，是发现不合理之后"改设计"。 先说清楚，再改设计，是一前一后的关系。

教材 13.2.1 给工作分析下的定义是：工作分析的目的，是明确所要完成的任务，以及完成这些任务所需要的人的能力特征。它把每项工作包含的任务、责任和任职资格，用正式文件明确下来。

我给你翻译——工作分析要回答两个问题：这个岗位要干哪些活（任务、责任）？干这些活需要什么样的人（任职资格）？ 一个是"事"，一个是"人"，把这两个说清楚，写成正式文件，就是工作分析。

工作分析的作用，教材用一张表概括，归纳起来主要服务四个方面，你记住这四个方向就行：招聘和选择员工、发展和评价员工、薪酬政策、组织与岗位设计。

你品一下这四个方向，是不是又回到了上一讲的"五件事"？工作分析是招聘的前提（不知道要什么人，怎么招）、是培训和评价的基础（不知道岗位要求，怎么培、怎么评）、是定薪酬的依据（不知道岗位价值，怎么定工资）、是岗位设计的资料来源。一个工作分析，串起了好几件事——这正是上一讲说的"五件事咬合"。所以教材有句话说得很到位：工作分析通常是人力资源管理活动的起点。

2. 工作分析的四个阶段、十个步骤

这是 13.2.1 的高频考点，教材说工作分析通常划分为 4 个阶段、包括 10 个具体步骤。这个"四阶段十步骤"你最好记住框架，我用大白话给你串：