【2027版】第45讲：组建"特种部队"：团队建设、激励与冲突

【虚构案例声明】 本课程中的"美好家园"物业集团、"清华园社区"、"智慧邻里2.0"项目及全部人物均为教学所用的虚拟项目与虚构人物，详见第 01 讲首次声明。

一、上节作业讲评

1.1 三件事三个答案

上一讲的核心作业：区域总经理抽走两个熟练推广人员；两个区域负责人为安装队吵起来；技术组加班一个月士气低落有人要走。问权力、谈判、冲突方法、激励理论、团队阶段。

第一件事，权力。教材项目经理的权力五种来源：职位、惩罚、奖励、专家、参照。李经理对区域公司的人没有职位权力，惩罚权力更没有，能用的是奖励权力、专家权力和参照权力，教材说"对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力"。要回人要和谁谈判，教材获取资源里说要和职能经理谈判，"确保项目在要求的时限内获得最佳资源"，这里的职能经理就是区域总经理，谈的办法是"说服职能经理，让他看到项目具有良好的前景"。多数人答对了要谈判，但答成"找赵副总压"的不少，那是借职位权力，教材不推荐先用。

第二件事，冲突方法。两个区域负责人抢安装队，多数人选"妥协"，各让一步排个顺序。更好的答案是"合作或解决问题"：把安装队的排期和两个区域的硬件到货时间放一起看，发现一个区域硬件下周才到，根本不用抢，教材说合作是"综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面"。妥协是各让一步都不满意，合作是找到都满意的。

第三件事，激励和阶段。马斯洛：加班一个月缺的是社会交往和受尊重，对策是安排一次团队活动加公开表彰。赫茨伯格：加班费是保健因素只能消除不满，要激励得给成就感和认可，对策是把平台升级的成果在集团会议上让技术组自己汇报。团队阶段：技术组从一期就在一起，已经到发挥阶段，但连续加班可能退回震荡阶段，教材说"团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见"。

三件事三种工具，本讲把人的管理讲完。

二、人的管理管什么：本讲目标

2.1 教材第 13 章的人的部分

上一讲讲了规划和估算，本讲讲人：怎么把人要来，怎么把人带成团队，怎么管团队里的问题。教材 13.1 管理基础里有四节专讲人的理论，权力、冲突、团队发展、激励，它们是 13.5 到 13.7 三个过程的理论底子。三个过程都在执行过程组，都"在整个项目期间开展"。

考试考这部分每年两到四道，考法集中在：激励理论的归类，保健因素还是激励因素、X 还是 Y；权力来源的归类；冲突解决方法的辨析；预分派的三种情况；虚拟团队的优势与挑战；建设团队的人际技能有哪些。案例题里"团队士气低落项目经理该怎么办"是常客。

本讲要拿下三件事：

第一，权力五种来源、冲突与竞争、团队发展五阶段、四种激励理论。

第二，获取资源的注意事项、多标准决策、谈判、预分派、虚拟团队、三项输出。

第三，建设团队的行为目标工具与绩效评价，管理团队的五种冲突解决方法与四种技能。

2.2 本讲任务地图

三、核心内容精讲：权力、冲突与团队发展

3.1 权力的五种来源

教材口径：权力是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力，使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。一个人要行使权力首先要清楚权力的来源，项目经理的权力有五种来源。

职位权力，来源于管理者在组织中的职位和职权，在高级管理层对项目经理正式授权的基础上项目经理让员工进行工作的权力。惩罚权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力，惩罚权力很有力但会对团队气氛造成破坏，滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。奖励权力，给予下属奖励的能力，奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段，优秀的管理者擅长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。专家权力，来源于个人的专业技能，如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见，来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力。参照权力，由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量，是由于他人对榜样者的认可和敬佩从而愿意模仿和服从榜样者而产生的力量，这是一种个人魅力，具有优秀品质的领导者的参照权力会很大，这些优秀品质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注。

教材的分类：职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。项目经理应不断拓展自己的权力获取各方支持，尤其在矩阵环境中项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力对保证项目成功非常关键。项目经理仅靠组织给予的权力是没法在下属中树立威信的，难以获得团队成员心悦诚服地支持和认可，布置的任务可能被阳奉阴违。对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。

2023 年上半年第 40 题的正确选项之一"滥用惩罚权力可能会导致项目失败应谨慎使用"和另一个"奖励权力来自于组织的授权，参照权力来自于管理者自身"都出自这段。五种记成"三来自组织，两来自自己；双重汇报用后三种，少用惩罚"。

3.2 冲突与竞争、鲶鱼效应

教材口径：冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。冲突并不一定是有害的，"一团和气"的集体不一定是一个高效率的集体。对于任一情境都存在一个最适宜的冲突水平，在许多情况下确实需要有一定程度的冲突存在，在某些情境中只有当冲突存在效率才会更高。例如当发现人员流动率过低、缺乏新思想、缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况时，管理人员就需要挑起冲突，这叫鲶鱼效应。项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少，对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

三个考点：冲突是目标互不相容，竞争是同一目标；冲突不一定有害，有最适宜的冲突水平；鲶鱼效应是主动挑起冲突的情形。判断题"项目经理应消除一切冲突"是错的。

3.3 团队发展五阶段

教材口径：优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历五个阶段。形成阶段，一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标，团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公，团队往往对未来有美好的期待。震荡阶段，团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破，个体之间开始争执，互相指责，并且怀疑项目经理的能力。规范阶段，经过一定时间磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可。发挥阶段，随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题，这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常以第一称谓称呼团队，如"我们组""我们部门"，并会努力捍卫团队声誉。解散阶段，所有工作完成后项目结束团队解散。

上述这些阶段通常按顺序进行，然而团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见，如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。某个阶段持续时间的长短取决于团队活力、团队规模和项目管理团队的领导力。

五阶段的标志词：形成是相互独立不开诚布公有美好期待；震荡是争执指责怀疑项目经理；规范是磨合信任认可；发挥是相互依靠集体荣誉感"我们组"；解散是结束。三句补充：可停滞可退回，共事过可跳过，时长取决于活力规模领导力。考试给一段团队描述问在哪个阶段，抓标志词。二期借调的区域推广人员和技术组混编第一周是形成，第二周为排期吵是震荡，第一批小区上线后是规范，第二批时"我们二期组"就是发挥。

四、核心内容精讲：激励理论

4.1 马斯洛与赫茨伯格

教材口径：所谓激励就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。项目的全面成功依赖于项目团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。现代项目管理在激励方面的理论基础主要是马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论、期望理论。