【虚构案例声明】 本课程中的"美好家园"物业集团、"清华园社区"、"智慧邻里2.0"项目及全部人物均为教学所用的虚拟项目与虚构人物，详见第 01 讲首次声明。
一、上节作业讲评
1.1 统筹部门怎么设
上一讲的核心作业：集团要成立部门统筹所有数字化项目，问这个部门有哪三种类型、控制程度有何不同、主要职能至少六项、组织级项目管理是什么、由哪三部分组成、成熟度模型用来干什么、评估对象是什么。
第一问，三种类型是支持型、控制型、指令型，控制程度依次为很低、中等、很高。本讲第四节讲。作业里最常见的错是把三种类型的顺序记反，或者说不出"控制程度"这个区分维度。
第二问，六项职能教材列得很清楚，本讲第五节给全。
第三问，组织级项目管理是通过整合项目组合、项目集和项目管理，连接其与组织驱动因素和组织流程来提升组织能力，从而实现战略目标。这个定义要背原话。
第四问是个陷阱。作业问的是"由哪三部分组成"，但教材第 4 版说组织级项目管理框架的关键要素有四个：治理、方法论、知识管理、人才管理。而历年真题里出现过"由最佳实践、能力和成果三部分组成"这样的题干，那问的其实是成熟度模型的基本构成要素，不是框架要素。两组清单是两回事，本讲第十三节专门辨析。这一问答"四个要素"的同学，方向是对的。
第五问，成熟度模型是用于组织测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具；评估对象是组织，不是个人也不是单个项目。
这一讲是模块八里内容最偏"组织"的一讲，跟前面六十讲的项目视角不同，学的时候要换个位置站。
二、从项目组合到组织能力
2.1 三个概念的关系
上一讲讲了项目、项目集、项目组合三个层次。这一讲再往上走一层，讲组织本身。
项目管理办公室是一个组织机构，是干活的实体，回答"谁来统筹"。
组织级项目管理是一套管理体系，回答"组织怎么把项目管理能力变成战略执行力"。
组织级项目管理成熟度模型是一把尺子，回答"我们组织的项目管理能力到了什么水平、下一步该往哪改"。
一句话串起来：组织级项目管理是要建的体系，项目管理办公室是建体系的抓手，成熟度模型是量体系的尺子。
本讲要拿下三件事：
第一，项目管理办公室三种类型的控制程度和六项职能，这是十年来的老考点，几乎每两年考一次。
第二，组织级项目管理框架的四个关键要素，以及它和成熟度模型四项基本构成要素的区别。这一组是本讲最容易失分的地方。
第三，五个成熟度级别的名称和特征。
2.2 本讲任务地图
| 任务 | 教材位置 | 考试形态 | 落点 |
|---|---|---|---|
| 项目管理办公室定义 | 6.2.6 | 定义匹配 | 治理标准化 |
| 三种类型与控制程度 | 6.2.6 | 类型判断 | 支持控制指令 |
| 六项主要职能 | 6.2.6 | 清单题 | 判断哪项不属于 |
| 组织范围的职责 | 6.2.6 | 判断题 | 可否终止项目 |
| 组织级项目管理定义 | 20.3 | 定义匹配 | 提升组织能力 |
| 业务评估 | 20.3.2 | 内容辨析 | 必要组件 |
| 框架四个关键要素 | 20.3.3 | 清单题 | 与成熟度要素区分 |
| 四类治理实体 | 20.3.3 | 归属题 | 谁干预谁 |
| 成熟度基本构成要素 | 20.3.4 | 清单题 | 最佳实践与能力 |
| 五个成熟度级别 | 20.3.4 | 特征匹配 | 数据驱动是第几级 |
三、核心内容精讲：项目管理办公室
3.1 定义与三种类型
教材口径：项目管理办公室是项目管理中常见的一种组织结构，它对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。教材还说它的职责范围可大可小，小到提供项目管理支持服务，大到直接管理一个或多个项目；具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
定义里两个动作要记：对治理过程进行标准化、促进资源方法论工具和技术共享。第 61 讲讲项目集治理时也出现过这句，两处口径一致。
三种类型必背，而且要连着控制程度一起记：
支持型：担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训；教材说这种类型的项目管理办公室其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，对项目的控制程度属于中等。教材列了它可能提出的三类要求：一是采用项目管理框架或方法论；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵从治理框架。
指令型：直接管理和控制项目；项目经理由项目管理办公室指定并向其报告；对项目的控制程度很高。
三种类型的判断口诀：给东西不管你的是支持型，要求你按规矩来的是控制型，直接派人管你的是指令型。控制程度依次是低、中、高。
最容易考的两个细节：一是支持型被教材直接称为"项目资源库"；二是指令型的标志是"项目经理由它指定并向其报告"，出现这句就是指令型。
2015 年上半年第 51 题给的场景是某企业成立项目管理办公室用于运维项目群的统一管理协调和监控，问哪个做法不可行；2017 年下半年第 53 题问项目经理张工建议公司成立什么部门。这两道题都要先判断题干描述的是哪种类型，再看职能是否匹配。
3.2 六项主要职能与组织范围的职责
教材说项目管理办公室的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括六项：
对所辖全部项目的共享资源进行管理。
识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准。
指导、辅导、培训和监督。
通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性。
制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件，也就是组织过程资产。
对跨项目的沟通进行协调。
六项要背。2016 年下半年第 53 题问哪个不属于项目管理办公室的职责，就靠这六项排除。
六项的记法：管资源、定标准、带人、查合规、管资产、协调沟通。注意第四项"通过项目审计监督合规性"和第五项"制定和管理组织过程资产"，这两项最能体现它跟普通职能部门的区别。