【虚构案例声明】 本课程中的"美好家园"物业集团、"清华园社区"、"智慧邻里2.0"项目及全部人物均为教学所用的虚拟项目与虚构人物，详见第 01 讲首次声明。
一、上节作业讲评
1.1 三个过程组怎么串
上一讲的核心作业：说出执行过程组的十个过程和监控过程组的十二个过程各属于哪个知识领域；一条可交付成果从产生到移交经过哪四个过程、每步改什么名字；变更请求从哪些过程产生、去哪里、批准后回哪里；如果只用一张图表达执行监控收尾的关系怎么画。
第一问的完整清单本讲第三节给。作业里最常见的三个错：把确认范围放进执行过程组，它在监控；把管理项目知识漏掉，它是执行过程组里最容易被忘的一个；把结束项目或阶段算进监控，它是收尾过程组唯一的过程。
第二问，四个过程四个名字。指导与管理项目工作产出可交付成果，控制质量产出核实的可交付成果，确认范围产出验收的可交付成果，结束项目或阶段产出最终产品、服务或成果。这条线第 56 至 58 讲讲了三遍，本讲第四节再串一次。
第三问，变更请求。产生的地方很多，几乎每个执行和监控过程都可能产出；汇总去实施整体变更控制；批准后回到指导与管理项目工作实施。本讲第五节讲全。
第四问，一张图。答案不唯一，但一张好图要能表达三件事：执行产出东西和数据、监控把数据变判断并发现偏差、偏差走变更控制再回到执行。画成一个闭环而不是一条直线，就对了。本讲的配图就是这个思路。
模块七到这里讲完了。这一讲免费公开，学到东西的同学可以转给还在犹豫的朋友。
二、模块七在讲什么
2.1 六讲的位置
模块四讲立项与整合，模块五讲范围进度成本三条核心计划，模块六讲质量资源沟通风险采购干系人六个支撑域。到模块六结束，项目管理计划的十九项组件全部齐了，但那还都是纸上的东西。
模块七讲的是把纸变成东西的过程，六讲分三段：
执行段，第 54 讲，讲指导与管理项目工作和管理项目知识。这是整合管理在执行过程组的两个过程，一个是干活的总入口，一个是留经验的总沉淀。
监控段，第 55 至 57 讲。第 55 讲讲监控项目工作和实施整体变更控制，是监控的总出口和总把关；第 56 讲讲管理质量和控制质量，一个查过程一个查成果；第 57 讲讲确认范围和控制范围，一个请客户签字一个盯着范围别跑偏。
收尾段，第 58 讲讲结束项目或阶段，第 59 讲讲配置管理与变更管理。第 59 讲严格说不属于某个过程组，它是贯穿全程的支撑机制，放在这里是因为它在执行监控期用得最多。
2.2 复盘讲怎么用
复盘讲的用法和第 29、40、53 讲一样，三遍。
第一遍通读，把三个过程组的分布和四条主线过一遍，建框架，不追细节。
第二遍拿第九节的真题归类表，每一行回到对应讲次的考点锚定表，看那道题的出题方式和答案要点，把"考什么"和"教材哪句话"对上。
第三遍考前一周只看第十一节的一页纸和第十节的二十句，能背出来就过，背不出来的回去翻对应讲次。
三、核心内容精讲：三个过程组的完整分布
3.1 执行过程组十个过程
按知识领域列，每个过程标出所属领域：
指导与管理项目工作，整合管理。管理项目知识，整合管理。管理质量，质量管理。获取资源，资源管理。建设团队，资源管理。管理团队，资源管理。管理沟通，沟通管理。实施风险应对，风险管理。实施采购，采购管理。管理干系人参与，干系人管理。
十个过程分布在七个知识领域：整合两个、资源三个、质量沟通风险采购干系人各一个。
三个记忆要点：整合管理和资源管理是执行过程最多的两个领域；范围管理、进度管理、成本管理三个领域在执行过程组一个过程都没有，因为这三条是基准，执行期只按基准干活、不在执行期改基准；资源管理三个过程都在执行，因为带人这件事主要发生在执行期。
第三条特别要记：范围进度成本在执行过程组挂零。选择题问"哪个领域在执行过程组没有过程"，答案就在这三个里。
3.2 监控过程组十二个过程
监控项目工作，整合管理。实施整体变更控制，整合管理。确认范围，范围管理。控制范围，范围管理。控制进度，进度管理。控制成本，成本管理。控制质量，质量管理。控制资源，资源管理。监督沟通，沟通管理。监督风险，风险管理。控制采购，采购管理。监督干系人参与，干系人管理。
十二个过程覆盖全部十个知识领域，整合和范围各两个，其余八个领域各一个。这是十二个过程唯一的分布规律，好记。
命名上有个规律值得注意：多数叫"控制"，只有三个叫"监督"，即监督沟通、监督风险、监督干系人参与；另外确认范围叫"确认"不叫控制。四个特殊命名要单独记，考试有时会用"控制沟通""控制风险"这种错误名称设错。
3.3 收尾过程组与总账
收尾过程组只有一个过程：结束项目或阶段，属于整合管理。
到这里五个过程组的总账可以算清楚了：启动过程组两个过程，即制定项目章程和识别干系人；规划过程组二十四个过程；执行过程组十个；监控过程组十二个；收尾过程组一个。合计四十九个过程。
五个数字要背：二、二十四、十、十二、一。
再从知识领域看整合管理，它有七个过程且横跨五个过程组，是十大领域里唯一一个五个过程组都有的：制定项目章程在启动、制订项目管理计划在规划、指导与管理项目工作和管理项目知识在执行、监控项目工作和实施整体变更控制在监控、结束项目或阶段在收尾。
这个"唯一"是高频考点。其余九个领域都缺至少一个过程组。
顺带把另外九个领域的缺口也理一遍，选择题问"某领域在哪个过程组没有过程"时直接用：范围管理缺启动、执行、收尾；进度管理和成本管理同样缺启动、执行、收尾；质量管理缺启动、收尾；资源管理缺启动、收尾；沟通管理缺启动、收尾；风险管理缺启动、收尾；采购管理缺启动、收尾；干系人管理只缺收尾，它是除整合外唯一有启动过程的领域。
最后这条要特别记：启动过程组的两个过程，一个是整合管理的制定项目章程，一个是干系人管理的识别干系人。所以有启动过程的领域只有两个。收尾过程组的一个过程属于整合管理，所以有收尾过程的领域只有一个。
3.4 模块七之外的两个数字
规划过程组二十四个过程虽然不在模块七，但总账要算清楚，这里列一遍便于核对：整合管理一个即制订项目管理计划；范围管理四个即规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构；进度管理五个即规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制订进度计划；成本管理三个即规划成本管理、估算成本、制定预算；质量管理一个即规划质量管理；资源管理两个即规划资源管理、估算活动资源；沟通管理一个即规划沟通管理；风险管理五个即规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对；采购管理一个即规划采购管理；干系人管理一个即规划干系人参与。
合计一加四加五加三加一加二加一加五加一加一等于二十四。
规划过程组占了全部四十九个过程的将近一半，这个比例本身就是一个观念：项目管理的重心在规划。第 53 讲讲支撑六大域时说过"规划做得细，执行才有依据"，从过程数量上就能看出来。
四、核心内容精讲：四条贯穿主线
4.1 主线一：可交付成果的四个名字
一条可交付成果从产生到交给客户，要经过四个过程，每过一关换一个名字：
在指导与管理项目工作过程中产生，此时叫可交付成果。教材说一旦完成了可交付成果的第一个版本就应该执行变更控制，用配置管理工具和程序来支持多个版本的控制。
进控制质量过程接受检查，与项目范围说明书定义的验收标准作比较，通过后叫核实的可交付成果。
进确认范围过程由客户或发起人正式验收并签字，通过后叫验收的可交付成果。教材说应该从客户或发起人那里获得正式文件，这些文件将提交给结束项目或阶段过程。
进结束项目或阶段过程移交给客户，此时叫最终产品、服务或成果。
四个名字对应四个过程，这是每年必考的送分题。做题的判断口诀：谁产的叫可交付成果、自己查过的叫核实的、客户签过字的叫验收的、交出去的叫最终产品。
两个易错点：一是核实的可交付成果由项目团队做出来，验收的可交付成果由客户签出来，主体不同；二是控制质量通常先于确认范围，但教材明确说二者也可同时进行，别答成"必须先于"。
如果某一关没通过怎么办？控制质量没通过，走缺陷补救，整改后重新核实；确认范围没通过，教材说要记录未通过验收的原因，也走缺陷补救的变更请求。两处的处理方式一致。
4.2 主线二：变更请求的产生与回流
变更请求是模块七里流动性最强的东西，它从很多地方冒出来，汇到一个地方，再从一个地方流回去。
产生的地方：指导与管理项目工作、监控项目工作、管理质量、控制质量、确认范围、控制范围、控制采购、管理干系人参与、监督干系人参与、实施采购等，几乎所有执行和监控过程都可能产出变更请求。教材反复强调一句：任何项目干系人都可以提出变更请求。
汇集的地方：全部进实施整体变更控制过程。教材说该过程贯穿项目始终、项目经理对此承担最终责任。
处置的结果三种：批准、推迟、否决。教材说每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，责任人通常是项目发起人或项目经理，必要时由变更控制委员会开展。三种结果里"推迟"最容易被忘。
回流的地方：批准的变更请求通过指导与管理项目工作过程加以实施。同时它也是控制质量的输入，因为教材说批准的变更请求的实施须核实、要确认完整性正确性以及是否重新测试。
四个硬规矩，模块七里出现过多次，考前必须记死：
第一，基准确定之前变更无须正式受控，一旦确定了项目基准就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。
第二，变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和配置管理系统。
第三，只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。
第四，对基准的变更只能基于最新版本的基准并应对未来的情况，不能变更以往的绩效。
变更请求的四种类型也要分清：纠正措施是让偏了的绩效回到计划上，预防措施是防止未来偏离，缺陷补救是修正不一致的产品或产品组件，更新是对正式受控的项目文件或计划进行变更。注意监控项目工作那边教材只列了前三类，指导与管理项目工作那边列了四类，这个细微差别偶尔被拿来出题。
4.3 主线三：数据、信息、报告
这三层是模块七最容易混也最容易考的一组，第 55 讲讲透过，这里再串一遍。
工作绩效数据，产生于指导与管理项目工作过程。教材的定义是在执行项目工作的过程中从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值，是最低层次的细节。特点是不带判断。教材给的例子：已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间。
工作绩效信息，产生于各知识领域的控制过程。教材的定义是将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成的。特点是带判断，因为有了参照物。
工作绩效报告，产生于监控项目工作过程。教材说基于工作绩效信息以实体或电子形式编制形成，以制定决策、采取行动或引起关注；根据沟通管理计划通过沟通过程向干系人发送。内容含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述；形式含仪表指示图、热点报告、信号灯图。
三层的产生位置是判断题的关键：数据在执行过程组产生，信息在各控制过程产生，报告在监控项目工作产生，然后在管理沟通过程分发。
一个好用的比喻：体温计上的读数是数据，医生说"你发烧了"是信息，写出来的化验单加诊断书是报告。
控制范围那边教材给了一个标准范例，两段话正好对应数据和信息：工作绩效数据是收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量、核实确认和完成的可交付成果的数量；工作绩效信息是收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响以及对将来范围绩效的预测。前者全是数，后者全是判断。
4.4 主线四：知识与经验的沉淀
模块七里有一条容易被忽略但年年考的线：经验教训从哪来、到哪去。
经验教训登记册在管理项目知识过程首次创建，教材说它在项目早期创建、作为该过程的输出。此后它在整个项目期间既作为很多过程的输入，也作为输出而不断更新。模块七的六讲里，几乎每个过程的项目文件更新里都有它。
到项目或阶段结束时，教材说把相关信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产一部分。这是结束项目或阶段过程的组织过程资产更新四类之一。
登记册和知识库的区别必须分清：登记册是这个项目的、是项目文件；知识库是组织的、是组织过程资产。收尾时前者的内容进后者。
配套的还有问题日志：它在指导与管理项目工作过程首次创建，八项内容含问题类型、提出者和提出时间、描述、优先级、解决问题负责人、目标解决日期、状态、最终解决情况。收尾时教材要求用它确认所有问题已解决、没有遗留未解决的问题。
两份文件的创建时点是一组对照考点：问题日志在指导与管理项目工作首次创建，经验教训登记册在管理项目知识首次创建。两个都在执行过程组，但不是同一个过程。
4.5 四个易混过程对照
模块七里有四组过程特别容易混，这里集中对照。
第一组，管理质量与控制质量。管理质量关注过程、在执行过程组、属于一致性工作、标志性工具是审计和过程分析；控制质量关注成果、在监控过程组、标志性工具是检查和测试和统计抽样。两者互为循环：质量控制测量结果进管理质量，测试与评估文件进控制质量。
第二组，控制质量与确认范围。控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求，由项目团队做；确认范围关注可交付成果的验收，由客户或发起人做；控制质量通常先于确认范围，但二者也可同时进行。
第三组，监控项目工作与实施整体变更控制。前者是跟踪审查报告整体项目进展、产出工作绩效报告；后者是审查批准管理变更并沟通处理结果、产出批准的变更请求。一个管"现在怎么样"，一个管"要不要改"。
第四组，配置管理与变更管理。教材说配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，变更控制重点关注识别记录批准或否决对项目文件可交付成果或基准的变更。一个管东西长什么样，一个管改不改谁批的。
四组的共同记法：前一组分过程和成果，第二组分正确和认可，第三组分看和批，第四组分物和纸。
五、核心内容精讲：真题四种考法归类
5.1 四种考法
模块七的真题归成四类，每类有固定解法。
第一类，定义匹配题。给一段定义问是哪个过程。模块七的过程定义几乎都被这么考过：2023 年上半年第 54 题给管理干系人参与的定义、2024 年上半年第 1 批第 40 题给规划干系人参与的定义、2023 年下半年第 2 批第 62 题给监督干系人参与的作用、2020 年下半年第 75 题给确认范围的定义、2024 年上半年第 2 批第 17 题问控制质量过程目的。解法只有一个：把过程定义和作用背成原文。
第二类，归属题。问某样东西属于哪个过程的输入或输出，或属于哪个过程组。例如 2023 年下半年第 1 批第 24 题问关闭合同属于哪个过程、2020 年下半年第 29 题问验收的可交付成果属于哪个过程的输出、2019 年上半年第 35 题问监控项目工作的输出不包括什么、2023 年上半年第 53 题问识别干系人的输入、2024 年上半年第 2 批第 40 题问结束项目或阶段的输入、2021 年下半年第 28 题问整体变更控制的成果。解法是记清单加排除法。
第三类，判断题。问关于某主题的描述哪个正确或不正确。模块七里这类最多：2022 年上半年第 37 题质量保证与质量控制、2023 年上半年第 28 题确认范围、2024 年上半年第 1 批第 32 题管理质量、2024 年上半年第 2 批第 19 题实施整体变更控制、2024 年上半年第 2 批第 57 题项目配置管理、2023 年上半年第 60 题项目变更管理。常见设错手法三种：改适用条件，例如把"通常先于"改成"必须先于"；改数字，例如把分包五条件改成四条；改主体，例如把谈判主导人从有合同签署职权的成员改成项目经理。
第四类，排序题与情境题。模块七的排序题特别多，因为流程多：变更管理工作程序八步、基于配置库的变更控制四步、回退步骤八步、配置项控制七步。情境题例如 2024 年上半年第 1 批第 54 题控制采购中发现质量问题、2022 年上半年第 26 题项目提前终止、2018 年下半年第 45 题接口人受批评。
情境题有一条通用判断原则，模块七里屡试不爽：先查明事实、再按既定计划和合同处理、需要改基准的走变更控制、最后更新文档。凡是选项里出现"直接换供应商""立即解散团队""绕过流程先做""口头同意即可"的，基本都是错的。
5.2 案例题怎么串
模块七的内容在案例题里出现频率极高，因为案例题写的就是执行监控期的场景。三种常见组合：
第一种，质量加采购加变更。供应商交付不合格导致返工。答题结构：控制质量发现不合格并出具质量控制测量结果与工作绩效信息，管理质量做根本原因分析和过程分析找根因，控制采购按合同和绩效审查处理，缺陷补救走实施整体变更控制，整改后重新核实进确认范围，最后质量审计确认已批准变更的实施情况。
第二种，变更加配置。变更批了但没落地，或者改了没记录。答题结构：变更八步程序哪几步没走、配置项控制七步哪几步缺失、配置状态报告有没有出、配置审计有没有做。批评点通常是"未走书面流程""未评估对进度成本的影响""未纳入基线""无变更轨迹"。
第三种，收尾加知识。项目做完了但没沉淀。答题结构：结束项目或阶段六类活动里漏了哪几类，通常是漏了移交运营支持文件、漏了提改进建议、漏了测干系人满意度；经验教训登记册有没有归入知识库；项目最终报告八项内容缺了什么。
2026 年上半年第 1 批案例题考了采购管理的过程及每个过程的输出，属于纯清单题。这提醒一件事：案例题也直接考记忆，模块七的过程与输出必须背得出来。
5.3 模块七在论文里怎么用
论文的主体通常分规划、执行、监控、收尾四段，模块七的内容撑起了后三段。
执行段写三件事：按批准的计划组织团队干活、管理技术接口和组织接口、把已批准的变更落地。可以点到的具体动作有开工会议、每日站会、问题日志的建立与八项记录、工作绩效数据的收集、可交付成果第一版即纳入配置管理。写这一段最容易空洞，破解办法是把动作写到能被检查的程度：不是"我加强了过程管理"，而是"我在执行首周创建问题日志，对每条问题记录了负责人与目标解决日期"。
监控段写四件事：三层转换、偏差发现与分析、变更处置、质量与范围的把关。可以点到的动作有绩效审查与偏差分析、根本原因分析定位主因、备选方案分析与成本效益分析选措施、趋势分析导出预防措施、变更请求按是否影响基准分级处置、控制质量核实后再进确认范围。这一段是拉开分数的地方，因为多数人只会写"我及时纠偏"，写不出用什么技术、产出什么文件。
收尾段写三件事：验收与合同关闭、知识沉淀、效益复盘。可以点到的动作有采购关闭的三个条件、最终产品移交与运营支持文件交接、经验教训登记册归入知识库、回到立项管理文件核对预期效益、测量干系人满意程度、项目最终报告如实写明未实现的部分。
三段合起来有一个共同的写法要求：每个动作后面跟一个可验证的结果或文件。评卷看的是这篇论文的作者是不是真的做过这些事，而动作加文件是最能证明这一点的写法。
六、核心内容精讲：十二个常见错误
6.1 逐条纠正
第一个，把可交付成果的四个名字用混。产的叫可交付成果、查过的叫核实的、签过字的叫验收的、交出去的叫最终产品，四个名字四个过程，不能串。
第二个，以为控制质量必须先于确认范围。教材说通常先于，但二者也可同时进行。
第三个，把管理质量和质量保证画等号。教材说管理质量的定义比质量保证更广，管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。
第四个，把审计和检查混。审计归管理质量、查过程是否遵循政策程序；检查归控制质量、查产品是否符合书面标准。控制质量那边教材说检查也可称为审计，但那是另一个含义，看语境。
第五个，把核对单和核查表混。核对单是清单、查步骤做没做；核查表是计数表、数缺陷出现几次。
第六个，把控制界限和规格界限混。规格界限是客户要求的，控制界限是过程统计算出来的。
第七个，以为变更控制委员会负责制定变更方案。教材明说委员会是决策机构不是作业机构，通过评审决定基准是否需要变更，但不提出变更方案。
第八个，以为变更批准前可以先做。基准一确定，任何变更都必须走实施整体变更控制；紧急情况可由项目经理按事先授权决策，但书面记录不能省。
第九个，靠调基准洗白历史超支。教材说对基准的变更只能基于最新版本的基准并应对未来的情况，不能变更以往的绩效。
第十个，把变更顾问委员会和变更控制委员会当成一个。前者是专家机构、提供专业意见和辅助审批、紧急变更时被授权者行使审批权；后者是决策机构。
第十一个，把经验教训登记册和经验教训知识库当成一个。登记册是项目文件，知识库是组织过程资产，收尾时前者进后者。
第十二个，把工作绩效数据当成信息报上去。数据是原始测量值，让一线每天写"今日进展总结"是把三层混了，加工是控制过程的事。
七、核心内容精讲：二十句自测
7.1 合上书自己答
下面二十句，合上书能一口气答出十七句以上，模块七就算过关。
一，执行过程组十个过程分别是什么、各属哪个领域？二，监控过程组十二个过程分别是什么？三，哪三个知识领域在执行过程组一个过程都没有？四，五个过程组各有几个过程？五，哪个知识领域横跨五个过程组？六，指导与管理项目工作的三种工具与九类会议？七，问题日志的八项内容与首次创建的过程？八，变更请求四类各是什么？九，管理项目知识的知识管理与信息管理各有几种技术、分界线是什么？十，显性知识四特征与隐性知识六特征？十一，八个项目绩效域？十二，监控项目工作的六种数据分析技术？十三，工作绩效数据、信息、报告各产生于哪个过程？十四，实施整体变更控制的四条硬规矩？十五，管理质量八种工具与控制质量六种工具？十六，质量审计的五个目标？十七，确认范围的五个步骤与六个检查问题？十八，范围蔓延的定义与两个限定条件？十九，结束项目或阶段的六类活动与项目最终报告八项内容？二十，配置审计两类各验证什么、各有几项验证内容？
答不上来的对应回原讲：一到五本讲第三节，六到十一回第 54 讲，十二到十四回第 55 讲，十五到十六回第 56 讲，十七到十八回第 57 讲，十九回第 58 讲，二十回第 59 讲。
7.2 三种人的复盘方式
技术出身的同学复盘模块七时容易陷进配置管理的工具细节，去研究具体的版本控制系统怎么用。考试不考工具怎么用，只考配置项、基线、三类库的概念和流程方向。把时间花在把过程和输出配对上。
业务出身的同学复盘时爱讲自己项目里变更失控的故事，故事很生动但答不了题。故事的价值在论文和案例题的背景段，选择题只认清单和定义。建议分开练。
管理出身的同学复盘时喜欢做流程图，把执行监控收尾画得很漂亮，但画完不自测。图的价值在第一次画的过程，画完就该合上纸答上面那二十句。
八、核心内容精讲：模块七一页纸
8.1 一页纸
三个过程组，二十三个过程，四条主线。
执行过程组十个：指导与管理项目工作、管理项目知识属整合；管理质量属质量；获取资源、建设团队、管理团队属资源；管理沟通属沟通；实施风险应对属风险；实施采购属采购；管理干系人参与属干系人。范围进度成本三个领域挂零。
监控过程组十二个：监控项目工作、实施整体变更控制属整合；确认范围、控制范围属范围；控制进度、控制成本、控制质量、控制资源、监督沟通、监督风险、控制采购、监督干系人参与各属对应领域。三个叫监督的是沟通、风险、干系人；确认范围叫确认。
收尾过程组一个：结束项目或阶段，属整合。整合管理七个过程横跨五个过程组，是十大领域里唯一的一个。
主线一，可交付成果四个名字：可交付成果、核实的、验收的、最终产品服务或成果，对应指导与管理项目工作、控制质量、确认范围、结束项目或阶段。
主线二，变更请求：多处产生、汇入实施整体变更控制、三种处置结果批准推迟否决、批准后回指导与管理项目工作实施。四条硬规矩是基准后必须走流程、口头可提但必须书面记录、只有批准的才能进新基准、不能变更以往绩效。
主线三，三层转换：数据在执行产生、信息在各控制过程产生、报告在监控项目工作产生并经管理沟通分发。
主线四，知识沉淀：问题日志在指导与管理项目工作首次创建、经验教训登记册在管理项目知识首次创建，收尾时登记册内容归入经验教训知识库成为组织过程资产。
四组易混：管理质量与控制质量分过程和成果、控制质量与确认范围分正确和认可、监控项目工作与实施整体变更控制分看和批、配置管理与变更管理分物和纸。
8.2 从模块七到模块八
到这一讲为止，项目管理的五个过程组、十大知识领域、四十九个过程全部讲完了。第 01 至 24 讲是信息技术基础，第 25 至 29 讲是立项，第 30 至 40 讲是核心计划，第 41 至 53 讲是支撑计划，第 54 至 60 讲是执行监控收尾。
接下来的模块八转向三类内容：
一是项目管理的外延，第 61 至 63 讲讲项目集与项目组合管理、组织级项目管理与项目管理办公室、能力成熟度模型集成。这三讲的共同点是从单个项目跳出来看更大的范围。
二是法律法规与标准，第 64 至 65 讲。这两讲要特别注意时效性，法律法规是会修订的，我在讲的时候会把教材口径和现行文本分开说。
三是考前冲刺，第 66 至 72 讲，包括跨界论文专题、十大图表串讲、六大计算串讲、论文框架、案例分析方法、选择题精讲、案例与论文押题。
如果你是从这一讲开始看的，建议回到第 01 讲按顺序来。这门课的设计是一条线，中间跳着看会缺环。
8.3 二期走完整条线的样子
用二期把这条线完整走一遍，作为模块七的收官例子。
执行期，李经理开了开工会议宣讲批准后的计划与验收标准，建立每日站会与每周进展跟进会，首周创建问题日志并记了七条，团队每天收四组原始数据，第一批小区的勘查报告第一版一出来就进了配置库。
监控期，各控制过程把数据变成信息：进度绩效指数 0.84、成本偏差为负、缺陷率在可接受区间；监控项目工作把三条信息合并成周报，用信号灯图标成黄灯发给三方；趋势分析预测首批将延后五天，据此提了一条预防措施的变更请求。第二批出现 12 台门禁不合格，控制质量出具测量结果与不合格清单，管理质量用因果图定位到作业指导书缺参数，走缺陷补救整改后重新核实，最后由质量审计确认变更已按批准方式实施。
三条变更请求走了不同路径：影响进度基准的上委员会被推迟，影响范围基准的上委员会被批准，不影响基准的接口返工由项目经理决策但仍填单入变更日志。
验收期，四批小区分批走确认范围，每批按五个步骤组织，带着核实的可交付成果清单、质量报告、需求跟踪矩阵和验收标准对照表去开会，通过的由业委会与集团物业运营部共同签字。
收尾期，按六类活动逐条落地：核对章程里的四条成功标准、关闭两份合同、归集 27 类文档并做项目成败审计、把系统与运营支持文件移交运营部、给三个部门发了改进建议、发问卷测了七类干系人的满意度。项目最终报告如实写了延期两周和效益待评估两处未实现。
贯穿全程的是配置管理：第三批前补建了体系，定了配置项范围、命名规则、三类库权限、四条基线和审计节奏，之后再没出现版本混乱。
这一段就是一篇合格的高项论文主体的骨架。四条主线在这个例子里都能看见：可交付成果走完了四个名字、变更请求走完了产生汇集处置回流、数据变信息变报告走了全程、问题日志与经验教训登记册从创建到归库也走了全程。
九、课后作业
第 1 题，联系生活（对应三层转换）。 用你上个月的开销做例子：哪些是数据、哪些是信息、哪些构成报告。再想一想，如果只记流水不做分类和对比，对应本讲说的哪一层缺失。
第 2 题，案例思考（对应四条主线）。 某项目在验收会上被客户拒收，理由是三项功能与需求不符。项目组查下来发现：这三项功能在三个月前有过一次变更，是客户口头提出、项目经理口头同意后开发直接改的，没有任何书面记录，配置库里也查不到改动痕迹。请用本讲的四条主线分别分析这件事：可交付成果这条线上哪一关没把住；变更请求这条线上违反了哪几条硬规矩；数据信息报告这条线上有没有问题；知识沉淀这条线上应该记下什么。
第 3 题，高级项目经理视角（核心作业，下一讲讲评）。 集团决定明年同时启动五个项目：智慧邻里三期、智慧停车、能耗管理、客服中心升级、数据中台。五个项目共用同一批技术人员和同一笔预算，其中三期和智慧停车必须先后衔接、数据中台是另外三个的基础。请你以李经理的身份：说说这五个项目应该按项目、项目集还是项目组合来管，理由是什么；说明项目集管理和项目组合管理的区别；如果集团要成立一个部门来统筹，这个部门应该叫什么、承担哪些职能；再想一想，五个项目的优先级怎么排、依据是什么。提示：下一讲讲项目集与项目组合管理，先按你自己的理解答一遍。
十、老孙总结与下讲预告
三个心智模型：
模型一：执行产出东西和数据，监控产出判断和报告，收尾产出知识和交接。 考点是三个过程组的过程分布与所属领域、五个过程组的过程总数、整合管理横跨五个过程组。高项认知是范围进度成本在执行过程组挂零，因为执行期按基准干活、不在执行期改基准。
模型二：四条主线贯穿始终。 考点是可交付成果四个名字、变更请求的产生汇集与回流及四条硬规矩、数据信息报告三层的产生位置、问题日志与经验教训登记册的创建时点及登记册与知识库的区别。高项认知是这四条线在案例题里同时出现，答题按线展开就有层次。
模型三：易混的四组，各有一把分界尺。 考点是管理质量与控制质量、控制质量与确认范围、监控项目工作与实施整体变更控制、配置管理与变更管理。高项认知是分过程和成果、分正确和认可、分看和批、分物和纸。
下讲预告： 第 61 讲《打"战役"与管"投资组合"：项目集与项目组合管理》，进入模块八冲刺篇。讲项目集管理的定义与绩效域、项目组合管理的定义与绩效域、项目与项目集与项目组合三者的区别与联系，以及什么情况下该用哪一种。今天作业第 3 题的五个项目，下一讲给完整答案。
模块四到模块七，从立项到收尾三十六讲走完，项目管理的主干部分结束了。接下来七讲讲外延和法规，最后七讲做总复习和冲刺。
老孙保持每周三更，我们下一讲见。