【虚构案例声明】 本课程中的"美好家园"物业集团、"清华园社区"、"智慧邻里2.0"项目及全部人物均为教学所用的虚拟项目与虚构人物，详见第 01 讲首次声明。
一、上节作业讲评
1.1 数清楚项目管理计划
上一讲的核心作业：项目管理计划里到底包含哪些子计划和基准、一共几项；哪几项是基准哪几项是子计划、两者区别是什么；哪几组文件互相引用最多、举三组；计划做完要经过什么手续才能开始干活。
第一问，标准答案在教材里写得很清楚。项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，组件取决于项目的具体需求。组件三类：
子管理计划十项：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
基准三条：范围基准、进度基准和成本基准。
其他组件六项：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。
十加三加六，一共十九项。作业里最常见的两个错：一是把十大知识领域直接对应成十个子计划，忘了需求管理计划是单独一项而整合管理没有独立的子计划，所以十项里有需求管理计划、没有整合管理计划；二是把绩效测量基准算进"基准"那一栏，教材把它放在其他组件里，基准只有三条。
第二问，子计划和基准的区别。子计划说的是"这件事怎么管"，是方法和规矩；基准说的是"批准的目标是多少"，是拿来比对的尺子。子计划变了走变更流程，基准变了也走变更流程，但基准的变更审批通常更严格，因为它直接改的是承诺。第 32 讲讲过这一点。
第三问，互相引用最多的三组，答案不唯一，说得通就行。参考答案：一是质量管理计划与采购的招标文件和合同，教材说质量管理计划包含项目需要遵循的行业标准与准则，这些标准与准则应写入招标文件并最终在合同中引用；二是风险登记册与采购，教材说有些风险应通过采购协议转移给第三方，而每个被选中的卖方又会带来特殊的风险，所以风险登记册在采购的三个过程里进进出出；三是沟通管理计划与干系人参与计划，教材说沟通与干系人参与之间存在密切联系，沟通管理计划中的信息是了解项目干系人的主要依据，两份计划互为输入。
第四问，计划做完的手续。项目管理计划要经过批准才成为基准，批准之后的任何变更都要走实施整体变更控制。开工前通常还有项目开工会。第 54 讲讲指导与管理项目工作时会展开。
这一讲把模块六串成一张总表。这一讲免费公开，学到东西的同学可以转给还在犹豫的朋友。
二、模块六在讲什么
2.1 六大域的位置
模块四讲了立项与整合，模块五讲了范围、进度、成本这三个"核心计划"，模块六讲的是围着核心计划转的六个"支撑域"：质量、资源、沟通、风险、采购、干系人。
为什么叫支撑域？因为范围、进度、成本决定项目做什么、多久、多少钱，是承诺本身；而这六个域决定这份承诺能不能兑现。质量管做出来的东西对不对，资源管有没有人和物，沟通管信息通不通，风险管意外来了怎么办，采购管外面买的东西靠不靠谱，干系人管人心齐不齐。六个域出的都是子管理计划，没有一个产生基准。这是本讲第一张总表要说明的核心事实。
十二讲的分布：质量三讲即第 41 至 43 讲，资源两讲即第 44 至 45 讲，沟通一讲即第 46 讲，风险三讲即第 47 至 49 讲，采购两讲即第 50 至 51 讲，干系人一讲即第 52 讲。讲数就是分量：风险和质量各三讲，因为它们在综合知识和案例题里的占比最高。
2.2 本讲怎么用
这一讲不新增知识点，它的价值在三处：
第一，把十二讲里散着的过程归位。六大域一共十九个过程，分布在四个过程组里。散着记记不住，按域和过程组排成表就好记了。
第二，把重复出现的工具收拢。标杆对照在质量和干系人里都有，根本原因分析在质量、风险、干系人里都有，专家判断几乎无处不在。哪个工具在哪几个过程里出现，是选择题的一大来源。
第三，把六个域之间的接口理清。案例题很少只问一个域，通常是"供应商延期导致进度落后并引发客户不满"，一题串三个域。接口理清了，案例题才写得出层次。
三、核心内容精讲：六大域总表
3.1 过程与过程组
六大域十九个过程，按域列出，每个过程标出所属过程组：
项目质量管理三个过程：规划质量管理属规划过程组、管理质量属执行过程组、控制质量属监控过程组。
项目资源管理六个过程：规划资源管理属规划过程组、估算活动资源属规划过程组、获取资源属执行过程组、建设团队属执行过程组、管理团队属执行过程组、控制资源属监控过程组。
项目沟通管理三个过程：规划沟通管理属规划过程组、管理沟通属执行过程组、监督沟通属监控过程组。
项目风险管理七个过程：规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对五个都属规划过程组，实施风险应对属执行过程组，监督风险属监控过程组。
项目采购管理三个过程：规划采购管理属规划过程组、实施采购属执行过程组、控制采购属监控过程组。
项目干系人管理四个过程：识别干系人属启动过程组、规划干系人参与属规划过程组、管理干系人参与属执行过程组、监督干系人参与属监控过程组。
为什么要按域和过程组交叉记？因为选择题的问法有两种：一种问"某过程属于哪个领域"，一种问"某过程属于哪个过程组"。只按域记住顺序，遇到第二种问法就卡壳。交叉记的办法是画一张五列的表，横轴是启动、规划、执行、监控、收尾五个过程组，纵轴是六个域，把十九个过程填进格子。填完看格子的分布，规划那一列最挤，收尾那一列全空。六大域没有一个过程在收尾过程组，收尾过程组只有结束项目或阶段一个过程，属于整合管理。这是第 32 讲的内容，在这里正好复习。
这张表里有五个必须记死的事实：
第一，风险管理有七个过程，是十大领域里过程最多的，而且五个在规划过程组，是规划密度最高的领域。
第二，资源管理有六个过程，其中两个在规划、三个在执行、一个在监控，执行过程最多，因为带人这件事主要发生在执行期。
第三，干系人管理是六大域里唯一有启动过程组过程的领域，识别干系人与制定项目章程并列为整个项目管理里仅有的两个启动过程。
第四，质量、沟通、采购三个域都是标准的"规划一个、执行一个、监控一个"三过程结构，最好记。
第五，六大域一共十九个过程，加上模块四模块五的整合七个、范围六个、进度六个，十大领域共三十八个过程。
3.2 输出与去向
第二张表回答"每个域产出什么、这些东西去哪里"。
质量域：规划质量管理输出质量管理计划和质量测量指标，计划进项目管理计划；管理质量输出质量报告、测试与评估文件、变更请求；控制质量输出质量控制测量结果、核实的可交付成果、工作绩效信息。要记的接口：核实的可交付成果进确认范围过程，这是第 31 讲讲的控制质量与确认范围的分工，一个查合不合格一个查客户认不认。
资源域：规划资源管理输出资源管理计划和团队章程；估算活动资源输出资源需求、估算依据、资源分解结构；获取资源输出物质资源分配单、项目团队派工单、资源日历；建设团队输出团队绩效评价；管理团队输出变更请求；控制资源输出工作绩效信息。要记的接口：资源需求进估算成本，资源日历进制订进度计划。
沟通域：规划沟通管理输出沟通管理计划；管理沟通输出项目沟通记录；监督沟通输出工作绩效信息。沟通域的输出最少，但它的计划是干系人管理的输入，反过来干系人登记册又是它的输入。
风险域：规划风险管理输出风险管理计划；识别风险输出风险登记册和风险报告；两个分析过程都只更新项目文件不产生新文件；规划风险应对输出变更请求和项目文件更新；实施风险应对输出变更请求；监督风险输出工作绩效信息和变更请求。要记的接口：应急储备从风险应对里来，进成本基准；管理储备不在成本基准内。这是第 36 讲和第 49 讲的连接点。
采购域：规划采购管理输出采购管理计划、采购策略、采购工作说明书、招标文件、供方选择标准、自制或外购决策、独立成本估算；实施采购输出选定的卖方和协议；控制采购输出采购关闭和工作绩效信息。采购域是六大域里单个过程输出最多的，规划采购管理一个过程就有十项输出。
干系人域：识别干系人输出干系人登记册；规划干系人参与输出干系人参与计划；管理干系人参与输出变更请求；监督干系人参与输出工作绩效信息。
一句话总结这张表：六大域产出六份子管理计划加一批项目文件，没有一个产生基准。基准只有范围、进度、成本三条，全在模块五。这个结论年年考。
3.3 六大域之间的引用关系
第三张表是接口图，六组最重要的引用关系：
第一组，质量到采购。质量管理计划包含项目需要遵循的行业标准与准则，这些标准与准则应写入招标文件如建议邀请书并将最终在合同中引用，也可用于供应商资格预审或作为供应商甄选标准的一部分。方向是质量定标准、采购把标准变成合同条款。
第二组，风险到采购。风险登记册里有些风险应通过采购协议转移给第三方，这是转移策略的落地；反过来每个被选中的卖方都会带来特殊的风险，所以签完合同要更新风险登记册。方向是双向的。
第三组，资源到成本和进度。资源需求是估算成本的输入，资源日历是制订进度计划的输入。这是六大域伸到模块五的两只手。
第四组，沟通与干系人。沟通管理计划是识别干系人的输入，干系人登记册是规划沟通管理的输入，干系人参与计划和沟通管理计划互相更新。两份计划几乎黏在一起，但分工清楚：沟通管的是"信息怎么传"，干系人管的是"人怎么参与"。
第五组，干系人到风险。干系人的抵制本身就是风险源，教材在识别干系人的项目文件更新里就写了风险登记册；反过来风险管理计划里的风险偏好会影响干系人参与策略的选择。
第六组，质量到风险。质量报告在控制采购里用于识别不合规的卖方过程、程序或产品；不符合项本身可能触发风险。第 43 讲讲的控制质量输出与第 47 讲讲的识别风险输入在这里对接。
案例题的常见题型就是沿着这些接口走的。比如"供应商交付的模块未通过验收，导致进度落后，客户提出投诉"，这一题串了质量、采购、进度、干系人四个域，答题时按接口顺序展开就有层次：控制质量发现不合格，控制采购按合同处理并可能索赔，进度落后走进度压缩或变更，客户投诉走管理干系人参与。
四、核心内容精讲：高频工具对照表
4.1 跨域重复的工具
同一个工具在多个过程里出现，是选择题最爱考的地方。六大域里跨域出现的重要工具：
标杆对照：出现在规划质量管理和规划干系人参与。前者拿别人的质量实践比，后者拿别人的干系人分析结果比。
根本原因分析：出现在管理质量、识别风险、规划干系人参与、监督干系人参与。四处的用途不同，质量里找缺陷的根因，风险里找风险的根因，干系人里找参与水平不达标的根因。
备选方案分析：出现在规划质量管理、估算活动资源、规划风险应对、监督干系人参与。
多标准决策分析：出现在规划质量管理、获取资源、规划风险应对、监督干系人参与。
会议：几乎每个规划过程都有，唯一要留意的是它在哪些过程里不是工具。
专家判断：六大域的绝大多数过程都有，考试一般不拿它出题。
数据表现类：因果图、控制图、直方图、散点图在质量域；层级图、责任分配矩阵、文本型在资源域；风险数据质量评估、概率影响矩阵、层级图即气泡图在风险域；干系人映射与参与度评估矩阵在干系人域。这一组不能串。
人际关系与团队技能：在资源、沟通、干系人三个域里都有，但每个过程的具体条目不同。管理干系人参与是冲突管理、文化意识、谈判、观察和交谈、政策意识；监督干系人参与是积极倾听、文化意识、领导力、人际交往、政策意识；建设团队与管理团队的条目在第 45 讲讲过。这是全书最容易混的一组细节，考前必须专门过一遍。
4.2 每个域的独门工具
有些工具只在一个域里出现，见到它就能锁定过程：
质量域独有：质量成本、质量改进方法、审计、面向 X 的设计、问题解决、老七样中的检查表与控制图、新七样中的亲和图与过程决策程序图与关联图与树形图与优先矩阵与活动网络图与矩阵图。
资源域独有：责任分配矩阵、资源分解结构、团队章程、集中办公、虚拟团队、认可与奖励、个人和团队评估、影响力、冲突管理的五种方法。
沟通域独有：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法、沟通渠道公式。沟通渠道数等于人数乘以人数减一再除以二，这是每年必考的计算题，2022 年上半年第 42 题给六十六条渠道求人数、2022 年下半年第 42 题给一百五十三条渠道求人数。
风险域独有：风险分解结构、提示清单、概率影响矩阵、风险数据质量评估、模拟即蒙特卡洛分析、敏感性分析即龙卷风图、决策树与预期货币价值分析、影响图、储备分析、风险审计。
采购域独有：自制或外购分析、供方选择分析六种方法、投标人会议、建议书评估、广告、索赔管理、采购审计。
干系人域独有：干系人分析的五种利害关系、干系人映射的五种方法、干系人参与度评估矩阵、思维导图。
见到"龙卷风图"想风险，见到"责任分配矩阵"想资源，见到"投标人会议"想采购，见到"参与度评估矩阵"想干系人。这套条件反射建立起来，选择题的速度能快一半。
还有一组工具容易被忽略，就是数据收集类。问卷和调查出现在收集需求、规划质量管理、识别干系人；访谈出现在收集需求、识别风险；核对单出现在收集需求和识别风险；标杆对照出现在收集需求、规划质量管理、规划干系人参与；头脑风暴几乎所有需要"想全"的过程里都有。这一组的特点是跨模块，模块二和模块五里也有，复习时要连起来看。
工具背到什么程度算够？标准是三条：给工具名能说出它在哪个或哪几个过程；给过程名能说出它的工具类别有哪几大类；给一个使用场景能选出工具。第三条最难，也最像真题。举例：项目组想知道自己的缺陷率在行业里算什么水平，用什么？标杆对照。想知道某个缺陷为什么反复出现，用什么？根本原因分析。想知道二十个风险哪个最要紧，用什么？概率影响矩阵。想知道工期有多大把握按期完成，用什么？蒙特卡洛模拟。四个场景四个工具，都是真题里出现过的问法。
五、核心内容精讲：真题四种考法归类
5.1 四种考法
模块六的真题可以归成四类，每一类有固定的解法。
第一类，定义匹配题。给一段定义问是哪个过程或哪个工具。占比最高。解法是把过程定义和工具定义背成原文。例如 2023 年上半年第 54 题给管理干系人参与的定义、2024 年上半年第 1 批第 40 题给规划干系人参与的定义、2023 年下半年第 3 批第 18 题给干系人立方体的描述、2023 年下半年第 2 批第 55 题给思维导图的用途。这一类只要定义背熟就是送分。
第二类，归属题。问某个东西属于哪个过程的输入输出或哪个过程组。解法是记住清单并善用排除法。例如 2023 年下半年第 1 批第 24 题问关闭合同属于哪个过程、2023 年下半年第 2 批第 43 题问确定合格供方名单属于哪个环节、2023 年上半年第 53 题问识别干系人的输入、2023 年下半年第 2 批第 25 题问干系人登记册的内容、2024 年上半年第 2 批第 43 题问采购文档不包括什么。
第三类，判断题。问关于某个主题的描述哪个正确或不正确。解法是找出与教材原文有出入的那一项，常见的设错手法有三种：把适用条件改掉，例如把凸显模型说成适用于简单项目；把数字改掉，例如把分包五条件改成四条或加一条；把主体改掉，例如把谈判主导人从有合同签署职权的成员改成项目经理。例如 2018 年上半年第 54 题合同管理五方面、2021 年上半年第 43 题干系人管理描述、2024 年上半年第 2 批第 36 题项目合同管理概述。
第四类，情境题与计算题。给一段场景问该怎么做，或给一组数据要求算。解法是先判断处在哪个过程，再按该过程的工具选动作。例如 2024 年上半年第 1 批第 54 题控制采购中发现质量问题、2018 年下半年第 45 题接口人受批评、2021 年上半年第 55 题成本加激励费用的付款总数、2022 年上半年第 42 题与 2022 年下半年第 42 题的沟通渠道计算。
情境题有一条通用的判断原则：先查明事实、再按既定计划和合同处理、需要改基准的走变更控制、最后更新文档。凡是选项里出现"直接换供应商""直接扣款""绕过某人向上汇报""先干起来再说"的，基本都是错的。
5.2 案例题怎么串
模块六在案例题里几乎不单独出现，它总是和进度成本捆在一起。近年案例题的常见组合有三种：
第一种，质量加采购加进度。供应商交付不合格导致返工和延期。答题结构：控制质量识别不合格并出具质量控制测量结果；控制采购依据合同和绩效审查处理，必要时进索赔管理；进度上做压缩或走变更；风险登记册更新。
第二种，风险加干系人。风险爆发影响了某方利益导致抵制。答题结构：识别风险时是否遗漏了这条；风险应对策略选得对不对；干系人参与度从支持降到抵制，用管理干系人参与的谈判与冲突管理处理；更新问题日志与经验教训。
第三种，资源加沟通加团队。人手不足、跨地域协作、成员冲突。答题结构：资源管理计划与资源日历有没有做好、获取资源的谈判与虚拟团队手段、沟通方法的选择、冲突管理的五种方法。
2026 年上半年第 1 批案例题考了采购管理的过程及每个过程的输出，属于第一种组合的变形，问的是纯记忆内容。这提醒一件事：案例题也会直接考清单，六大域的过程与输出必须背得出来，不能只会"分析"。
案例题答题还有三条通用规则，模块六尤其适用。
第一条，先定位过程再展开。看完题干第一件事不是想对策，是判断这件事发生在哪个过程。发生在控制质量就按控制质量的工具答，发生在控制采购就按控制采购的工具答。定位错了后面全错。很多同学一上来就写"加强沟通、加强管理"，这种话在任何题里都能写，所以在任何题里都不给分。
第二条，动作要带工具名和文件名。"与供应商沟通"不给分，"依据协议开展绩效审查，对照合同的质量条款确认不合格项，形成工作绩效信息并更新卖方绩效评估文件"才给分。阅卷看的是术语密度和动作的可执行性。
第三条，结尾要有闭环。任何一个处理动作的最后都要落到两件事上：需不需要走变更控制，要更新哪些文档。这两句每题都能写，而且几乎每题都有分。经验教训登记册、风险登记册、问题日志是三个最常用的落点。
5.3 六大域在论文里怎么用
论文的主题往往就是六大域之一，高项论文近年考过质量管理、风险管理、采购管理、沟通管理、干系人管理的主题。写这类论文有一个共同的结构，可以套：
第一段写背景与该领域的特殊难点，不要泛泛说"本项目复杂"，要说清这个领域在本项目上难在哪。比如采购难在跨年度预算、干系人难在边界模糊。
第二段写规划，把该领域规划过程的输出一项项落地。质量就写质量管理计划里的标准与准则和质量测量指标；风险就写风险管理计划的十一项内容、风险分解结构和概率影响定义；采购就写自制或外购决策、采购策略三部分、工作说明书；干系人就写登记册三类信息和参与度矩阵的当前与期望。这一段是最容易拉开差距的地方，因为多数人只会写"我制定了计划"，写不出计划里有什么。
第三段写执行与监控中的一次具体事件，用该领域的工具处理它。事件要有冲突、有数据、有取舍。
第四段写结果与反思，结果要有可验证的指标，反思要指向下一次的改进。
四段结构套六个域都成立。第 41 至 52 讲每一讲的"论文跨界一段"就是按这个结构写的现成样板，考前把六段连起来读一遍，论文的主体就有底了。
六、核心内容精讲：十二个常见错误
6.1 逐条纠正
第一个，把质量管理等同于检查。教材的质量管理包括规划、管理质量和控制质量三个过程，管理质量是把质量管理计划落实为可执行的质量活动并做审计，控制质量才是检查。只做检查等于只做了三分之一。
第二个，把管理质量和控制质量的输出弄反。管理质量输出质量报告和测试与评估文件，控制质量输出质量控制测量结果和核实的可交付成果。核实的可交付成果只从控制质量出。
第三个，把预防成本和评价成本混。一致性成本含预防成本和评价成本，非一致性成本含内部失败成本和外部失败成本。培训是预防，检验是评价，返工是内部失败，召回是外部失败。
第四个，把责任分配矩阵当成组织结构图。责任分配矩阵展示的是工作包与人员的对应关系，是矩阵型的图；层级图才是树状的组织结构图。
第五个，把团队章程当成项目章程。项目章程是发起人签发、授权项目经理的文件；团队章程是团队自己定的基本规则，是建设团队和管理团队的依据。两者都在模块六和模块四出现过，别混。
第六个，算沟通渠道时用错人数。公式里的人数包含项目经理本人。给渠道数反算人数时解一元二次方程，注意取正根。
第七个，把定性和定量的工具搞反。概率影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类在定性；模拟、敏感性分析、决策树、影响图在定量。定量不是必做过程，教材说它并非对所有项目都有必要。
第八个，把应急储备和管理储备混。应急储备应对已识别风险，在成本基准内，项目经理可动用；管理储备应对未知风险，不在成本基准内但在项目预算内，动用需要审批。
第九个，把转移策略理解成"推给供应商就完事"。教材的新实践说要把具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方，供应商管不了的风险推过去也没用，最后还是买方承担。
第十个，把总承包合同理解成只签一份合同。教材明说可以订立一个总合同也可以订立若干个合同，关键是只与同一个卖方签。
第十一个，把成本加激励费用的付款公式里的基数写成实际成本。基数是目标成本加目标费用，超支时加买方应负担的部分，节约时减买方应享有的部分。
第十二个，把四象限应对策略当成教材原文。第 4 版教材只列出了五种映射分类方法和它们的维度，四象限的重点管理、令其满意、随时告知、花最少精力是真题口径。答分类方法时答五种，答策略时才用四象限。
七、核心内容精讲：二十句自测
7.1 合上书自己答
下面二十句，合上书能一口气答出十七句以上，模块六就算过关。
一，项目管理计划的三类组件各有几项？二，质量管理三个过程分别在哪个过程组？三，一致性成本和非一致性成本各含哪两类？四，老七样和新七样各是哪七个？五，资源管理六个过程的名称与过程组？六，团队章程由谁制定、用在哪两个过程？七，冲突管理的五种方法及最优方法是哪个？八，沟通渠道公式是什么、二十人有多少条渠道？九，沟通的三种方法分别是什么？十，风险七个过程的名称与顺序？十一，风险管理的三项新实践是什么？十二，威胁的五种应对策略与机会的五种应对策略？十三，次生风险与残余风险的区别？十四，应急储备与管理储备的区别？十五，采购十步的顺序？十六，自制或外购分析要考虑哪四个因素、可用哪六种财务方法？十七，三大合同类型的七个变种与风险归属？十八，分包必须同时满足哪五个条件？十九，干系人分析的五种利害关系与五种映射分类方法？二十，干系人参与度的五个水平？
答不上来的对应回原讲：一到四回第 41 至 43 讲，五到七回第 44 至 45 讲，八到九回第 46 讲，十到十四回第 47 至 49 讲，十五到十八回第 50 至 51 讲，十九到二十回第 52 讲。
7.2 三个人的复盘方式
技术出身的同学复盘时喜欢深挖工具原理，比如去研究蒙特卡洛怎么抽样。这不划算。考试只考"什么情况下用它、它的输出是什么形状"，原理一分不值。把时间花在把工具和过程配对上。
业务出身的同学复盘时喜欢讲自己项目里的故事，一讲就跑题。故事的价值在论文和案例题，选择题只认清单。建议分开练：清单用早晨背，故事留给论文素材。
管理出身的同学复盘时喜欢做思维导图，做得很漂亮但不回看。导图的价值在于第一次画的时候的整理过程，画完就该合上纸自测。上面二十句才是检验手段。
八、核心内容精讲：模块六一页纸
8.1 一页纸
六大域，十九个过程，六份子管理计划，零条基准。
质量：规划质量管理、管理质量、控制质量。计划里含质量标准与准则，这些标准进招标文件和合同。一致性成本预防加评价，非一致性成本内部失败加外部失败。老七样查现状，新七样理思路。核实的可交付成果从控制质量出，进确认范围。
资源：规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设团队、管理团队、控制资源。资源管理计划加团队章程是两份文件。资源需求进估算成本，资源日历进制订进度计划。冲突管理五种方法里解决问题是最优。
沟通：规划沟通管理、管理沟通、监督沟通。沟通渠道数等于人数乘以人数减一除以二。沟通管理计划与干系人参与计划互为输入。
风险：规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对、监督风险。七个过程五个在规划。风险登记册与风险报告从识别风险出。应急储备在成本基准内，管理储备不在。威胁五策略上报规避减轻转移接受，机会五策略上报开拓提高分享接受。
采购：规划采购管理、实施采购、控制采购。采购十步从工作说明书开始到签合同结束。三大合同类型定风险归属。关闭合同在控制采购里。合同中未规定的事项不具法律强制力。
干系人：识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与、监督干系人参与。识别干系人在启动过程组。五种利害关系归因，五种映射方法分类，参与度五级定目标。
六个域的共同点：都出子计划、都不出基准、都在案例题里跟着核心三角一起被考。
再补一层记忆抓手，按过程数量排序：风险七个、资源六个、干系人四个、质量沟通采购各三个。这个顺序本身就是复习优先级：过程多的域，考点密度也高，风险和资源两个域要花的时间应该是沟通域的两倍以上。
按考试形态排优先级又不一样。综合知识里出题最多的是风险、采购、干系人三个域，因为它们的清单最细最好出题；案例题里出现最多的是质量、采购、干系人三个域，因为它们最容易和进度成本捆在一起构成场景；论文里最常考的是风险、质量、干系人、采购、沟通五个域，资源域单独成题较少但常作为其他主题的支撑段落。三张优先级表叠起来看：风险、采购、干系人是三面都重的域，复习时排在最前。
8.2 规划阶段收尾：计划怎么批
到这里项目管理计划的全部组件就齐了。教材说项目管理计划整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准以及管理项目所需的其他组件信息，组件取决于项目的具体需求。齐了之后要做三件事：
第一，整合。制定项目管理计划这个过程把十九项组件合成一份文件，检查彼此之间有没有矛盾。常见的矛盾有三种：进度计划里的交付日期与采购的到货周期对不上；资源管理计划里的人手与进度计划里的活动量对不上；质量管理计划里的检验点没有出现在进度计划里。
第二，评审与批准。计划要经过评审并获得批准，批准之后三条基准就固化了，后续任何变更都走实施整体变更控制。第 30 讲讲的变更流程从这一刻开始生效。
第三,开工。批准之后进入执行，第一件事通常是项目开工会。第 54 讲讲指导与管理项目工作，从这里接上。
二期的规划阶段做完时一共产出十九项组件加二十七份项目文件。这个数字不用背，但要有个概念：规划做得细，执行才有依据；规划做得粗，执行全靠人救。这是模块四到模块六三十多讲最核心的一句话。
最后提醒一件容易被忽略的事：项目管理计划的组件取决于项目的具体需求，这是教材的原话。它的意思是不是所有项目都要凑齐十九项。小项目可以把几份子计划合成一份，可以不做配置管理计划，可以把干系人参与计划并进沟通管理计划。教材在每一章的裁剪考虑因素里讲的就是这件事。考试里如果出现"所有项目都必须编制全部十项子管理计划"这样的表述，是错的。
但裁剪不等于省略思考。裁掉的是文档形式，不是管理动作。二期没有单独出配置管理计划，但配置项的识别、变更控制的规则仍然写在了变更管理计划里。少一份文件可以，少一个动作不行。这个区别在案例题里经常成为得分点：题干说"项目组认为项目小，没有编制风险管理计划"，正确的批评不是"必须编制"，而是"未开展风险规划导致后续识别与应对无依据"。批评动作缺失，不批评文档缺失。
九、课后作业
第 1 题，联系生活（对应六大域总表）。 用你正在做或做过的一件事，不限于工作，按六大域各写一句话：质量上你怎么判断做得对不对；资源上你缺什么；沟通上谁需要知道；风险上最怕什么；采购上哪些要外面买；干系人上谁最可能反对。六句写完看一看，哪一句你从来没认真想过。
第 2 题，案例思考（对应接口关系）。 某项目供应商交付的模块未通过验收，导致关键路径延期两周，客户方业务部门负责人在例会上表达强烈不满。请按接口顺序写出你要做的动作，每个动作说明它属于哪个过程、用什么工具、产生什么文件。至少要串到质量、采购、进度、干系人四个域。
第 3 题，高级项目经理视角（核心作业，下一讲讲评）。 二期的项目管理计划已经批准，明天正式开工。请你以李经理的身份：说明开工后项目经理每天、每周、每月分别要做哪些固定动作，各对应哪个过程；说明"指导与管理项目工作"这个过程到底管什么、它的输出里最重要的是哪一项；再想一想，执行阶段最常见的三种失控是什么、各由哪个监控过程来兜。提示：下一讲进入模块七实战篇，从指导与管理项目工作讲起，先按你自己的经验列一遍。
十、老孙总结与下讲预告
三个心智模型：
模型一：六个支撑域只出计划不出基准。 考点是项目管理计划十项子计划加三条基准加六项其他组件、六大域十九个过程的过程组归属、每个过程的主要输出。高项认知是基准是承诺、子计划是方法，改基准比改子计划严重得多。
模型二：工具认过程，过程认输出。 考点是跨域重复的工具如标杆对照与根本原因分析与备选方案分析、各域的独门工具、人际关系技能在不同过程里的条目差异。高项认知是建立条件反射，见到工具名立刻想到过程，选择题速度翻倍。
模型三：案例题串的是接口不是单点。 考点是六组引用关系、四种考法的解法、情境题的通用判断原则。高项认知是先查明事实、按计划和合同处理、需要改基准走变更、最后更新文档，这四步能答对绝大多数情境题。
下讲预告： 第 54 讲《"开工！"指导与管理项目工作》，模块七实战篇的第一讲。规划全部结束，从这一讲开始进入执行与监控：指导与管理项目工作的输入输出、可交付成果与工作绩效数据的产生、问题日志的使用、变更请求从哪里来，以及项目经理在执行期的日常动作。今天作业第 3 题的答案，下一讲逐条对。
模块四到模块六，从立项到规划全部走完，一共二十九讲。到这里如果你能默出十大领域的过程分布、三条基准的构成、六大域的子计划清单，综合知识的规划部分基本稳了。接下来的模块七和模块八，重点转向执行监控与冲刺。
老孙保持每周三更，我们下一讲见。