【2027版】第54讲："开工！"指导与管理项目工作

【虚构案例声明】 本课程中的"美好家园"物业集团、"清华园社区"、"智慧邻里2.0"项目及全部人物均为教学所用的虚拟项目与虚构人物，详见第 01 讲首次声明。

一、上节作业讲评

1.1 开工后每天干什么

上一讲的核心作业：开工后项目经理每天、每周、每月分别要做哪些固定动作、各对应哪个过程；指导与管理项目工作到底管什么、输出里最重要的是哪一项；执行阶段最常见的三种失控是什么、各由哪个监控过程兜。

第一问，节奏。这一问没有标准答案，但有标准的对应关系。每天做的是站会、问题跟进、当天可交付成果的确认，对应指导与管理项目工作和管理沟通；每周做的是进度与成本的对比、风险复查、变更请求的整理，对应监控项目工作、控制进度、控制成本、监督风险；每月做的是绩效报告、干系人参与度复评、经验教训归集，对应管理沟通、监督干系人参与、管理项目知识。作业里最常见的问题是把所有动作都塞进"监控"，忘了执行本身也是一个过程。

第二问，指导与管理项目工作管什么。教材的定义是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。注意后半句：它不只是"干活"，还负责把已经批准的变更真正落地。输出里最重要的一项是可交付成果，这是整个执行过程组存在的理由。很多同学答工作绩效数据，工作绩效数据重要但它是副产品，可交付成果才是目的。

第三问，三种失控与谁来兜。进度失控由控制进度兜，成本失控由控制成本兜，质量失控由控制质量兜；但三者的总口子是监控项目工作，它负责跟踪、审查和报告整体进展。范围蔓延由控制范围和确认范围兜，需求变来变去由实施整体变更控制兜。这两个过程放在第 55 讲讲。

模块四到模块六把计划做完了，从这一讲开始进入执行与监控。计划是纸上的，从今天起要把纸变成东西。

二、从规划到执行：本讲目标

2.1 执行过程组的位置

整个项目管理五个过程组，执行过程组一共十个过程：指导与管理项目工作、管理项目知识、管理质量、获取资源、建设团队、管理团队、管理沟通、实施风险应对、实施采购、管理干系人参与。

这十个过程里，后面八个在模块六已经讲过，本讲讲前面两个，也就是整合管理在执行过程组里的两个过程。它们的地位跟别的执行过程不一样：管理质量只管质量，管理沟通只管沟通，而指导与管理项目工作管的是"整个项目的活",它是执行过程组的总入口；管理项目知识管的是"这个项目学到了什么"，是执行过程组的总沉淀。一入一出，把执行期兜住。

本讲要拿下三件事：

第一，指导与管理项目工作的输入输出，尤其可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求这四项输出，它们是后面所有监控过程的原料。

第二，管理项目知识的工具分类，知识管理和信息管理的分野是这一节唯一的难点，年年考。

第三，显性知识与隐性知识的特征，以及八个项目绩效域，两个都是纯记忆的送分点。

2.2 本讲任务地图

三、核心内容精讲：指导与管理项目工作

3.1 定义、作用与工作内容

教材口径：指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程；本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性；本过程需要在整个项目期间开展。

定义里三个动词要记全：领导、执行、实施已批准变更。少一个都不完整。2022 年上半年第 25 题问哪个不是这个过程的成果，考的就是它到底产出什么，前提是先清楚它到底干什么。

教材接着讲了这个过程的具体工作内容，这一段是案例题的答题素材库：

指导与管理项目工作会受项目所在应用领域的直接影响，其工作包括执行计划中预先规划好的活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标；需要分配可用资源并管理其有效使用；项目经理与项目管理团队一起实施已规划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口；还要求项目团队回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和缺陷补救措施。

四件事：干计划里的活、管资源、管接口、落变更。"管理项目内的各种技术接口和组织接口"这句常被忽略，它说的是系统之间怎么对接、部门之间怎么衔接，二期里门禁系统和物业收费系统的数据对接就是技术接口，物业公司和安装队的交界面就是组织接口。

教材还有一段讲数据流向：在项目执行过程中，工作绩效数据被收集并传达给相应的十大知识领域的控制过程做进一步分析；通过分析工作绩效数据，可以帮助项目团队获取关于可交付成果的完成情况以及与项目绩效相关的其他细节；工作绩效数据也用作监控过程组的输入，并可反馈输入到经验教训库，以改善未来工作的绩效。

这段话把执行和监控的关系说清楚了：执行产生原始数据，监控把数据变成信息和报告。第 55 讲会把"数据、信息、报告"三层讲透，这里先记住数据从这个过程出。

3.2 五类输入与变更控制委员会

输入五类：

项目管理计划。教材只有一句话：项目管理计划的任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入。整合管理的过程有个特点，输入写的是"任何组件""所有组成部分"，因为它管的是全局。管理项目知识那边写的是"项目管理计划的所有组成部分都是管理项目知识的输入"，口径一样。

项目文件八项：需求跟踪矩阵，把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终结果；风险登记册，记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息；风险报告，记录关于整体项目风险来源的信息以及关于已识别单个项目风险的概括信息；里程碑清单，列出特定里程碑的计划实现日期；项目进度计划，至少包含工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期；项目沟通记录，包含绩效报告、可交付成果的状态以及项目生成的其他信息；经验教训登记册，用于改进项目绩效以免重复犯错，有助于确定针对哪些方面设定规则或指南以使团队行动保持一致；变更日志，记录所有变更请求的状态。

八项里注意风险登记册和风险报告是两份不同的文件，第 47 讲讲过：登记册记单个风险，报告记整体风险来源和概括信息。这里两份都是输入。

批准的变更请求。这是本过程最特殊的一个输入，教材借它把变更控制委员会讲清楚了：

批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会审查和批准。变更控制委员会是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策；由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。

接下来这句是全书最爱考的一句之一：变更控制委员会是决策机构，不是作业机构；通常委员会的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。